مهندسان صنایع زرند با سلام این وبلاک در جهت ارتباط مهندسان صنایع و تبادل دانش صنایع ایجاد گردید. امید است با حضور علاقه مندان دانش صنایع در جهت به روز بودن دانسته های این علم قدم برداریم. جهان در دستان مهندسان است و مهندس کسی است که بتواند هر روز ایده های جدید ارائه کند . "انیشتن " tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com 2020-04-05T07:18:23+01:00 mihanblog.com خودمان را بهتر و بیشتر مصرف کنیم!!! 2018-03-12T09:30:49+01:00 2018-03-12T09:30:49+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/131 محمد صیفوری همسر احمد شاملو در یادداشتی در یکی از سالگردهای اخیر درگذشت او به نکته جالبی در مورد تلاش و بهره وری او اشاره داشت. او نوشته بود : ” احمد خودش را بی رحمانه مصرف می کرد” ما خودمان را چقدر مصرف می کنیم؟ نهایت توان جسمی و فکری و روحی ما چقدر است؟ و چقدر از این توانائی بالقوه به فعلیت درآمده و به کار گرفته شده است؟ می گویند اگر با یک شمش آهن که ۵/۵ دلار قیمت دارد نعل اسب بسازیم ۱۰ دلار ارزش تولید کرده ایم. اگر همین شمش را برای ساختن سوزن مصرف کنیم ۳۲۸۵ دلار ارزش تولید می شود و چنانچه همسر احمد شاملو در یادداشتی در یکی از سالگردهای اخیر درگذشت او به نکته جالبی در مورد تلاش و بهره وری او اشاره داشت. او نوشته بود : ” احمد خودش را بی رحمانه مصرف می کرد”
ما خودمان را چقدر مصرف می کنیم؟ نهایت توان جسمی و فکری و روحی ما چقدر است؟ و چقدر از این توانائی بالقوه به فعلیت درآمده و به کار گرفته شده است؟
می گویند اگر با یک شمش آهن که ۵/۵ دلار قیمت دارد نعل اسب بسازیم ۱۰ دلار ارزش تولید کرده ایم. اگر همین شمش را برای ساختن سوزن مصرف کنیم ۳۲۸۵ دلار ارزش تولید می شود و چنانچه با همین ماده اولیه، فنر ساعت تولید کنیم آنچه تولید کرده ایم ۲۵۰ هزار دلار ارزش دارد. ما با این ارزش نهفته در وجود خودمان و کارکنان مان چه می کنیم و از جوهر یا به تعبیر بهتر از گوهر وجود خودمان و دیگرانی که زیر نظر ما کار می کنند چقدر بهره برداری موثر و مفید داریم؟

عملکرد انسانها تابع عوامل زیادی است که شاید مهم ترین آنها به ترتیب از نظر من عبارت است از:

۱⃣پا گذاشتن در مسیر درست و انتخاب شغل و نقش مناسب
۲⃣انگیزه و میل و اشتیاق که بخش زیادی از آن باید درونی باشد.
۳⃣داشتن هدف دقیق و بر انگیزاننده و تا حدودی جاه طلبانه و تمرکز بر آن
۴⃣دانش و مهارت لازم برای انجام کار
۵⃣برخورداری از منابع و ابزار و امکانات و اطلاعات لازم
۶⃣داشتن امکان و فرصت و اختیار برای کار کردن و خوب کار کردن
۷⃣پشتکار و پایداری و استقامت برای ادامه دادن و تسلیم نشدن
✔به این ترتیب شاید بتوانیم ترکیب این هفت عامل را فرمولی برای مصرف بیشتر و بهتر خودمان و دیگران بدانیم.
دکتر ابوالعلایی
]]>
بزرگ‌ترین دشمنان بهره‌وری : با ۵ قاتل زمان آشنا شوید 2017-01-08T09:31:00+01:00 2017-01-08T09:31:00+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/128 محمد صیفوری جست و جوهای اینترنتی شما، نتایج و اطلاعات زیادی در مورد قاتلان زمان به شما نخواهند داد. در وهله‌ی اول، اجازه دهید با تعریف دقیق عبارت «قاتلان زمان» آشنا شویم. قاتلان زمان چیزهایی هستند که وقت، انرژی و خلاقیت شما را هدر می‌دهند؛ اما این هدر دهندگان وقت لزوماً بازی‌های کامپیوتری یا کمیک‌های داستانی و جذاب نیستند. بسیاری می‌گویند چیزی که وقت آن‌ها را می‌کشد وظایف و مسئولیت‌های مختلف در خانه، مدرسه یا محل کار است، اما این‌ها قاتلان زمان نیستند. قاتلان زمان فعالیت‌ها و چیزهایی هستند که جست و جوهای اینترنتی شما، نتایج و اطلاعات زیادی در مورد قاتلان زمان به شما نخواهند داد. در وهله‌ی اول، اجازه دهید با تعریف دقیق عبارت «قاتلان زمان» آشنا شویم. قاتلان زمان چیزهایی هستند که وقت، انرژی و خلاقیت شما را هدر می‌دهند؛ اما این هدر دهندگان وقت لزوماً بازی‌های کامپیوتری یا کمیک‌های داستانی و جذاب نیستند. بسیاری می‌گویند چیزی که وقت آن‌ها را می‌کشد وظایف و مسئولیت‌های مختلف در خانه، مدرسه یا محل کار است، اما این‌ها قاتلان زمان نیستند. قاتلان زمان فعالیت‌ها و چیزهایی هستند که بی معنی و فاقد ارزش‌اند. هر فردی قاتل زمان مختص به خود را دارد؛ اما همه‌ی ما انسان‌ها در رابطه با قاتلان و هدر دهندگان وقت و زمان مشترکات زیادی داریم.

در این مقاله رایج‌ترین قاتلان زمان که در زندگی همه‌ی ما حضور دارند و مانع اصلی بهره‌وری و رسیدن به اهدافمان هستند را به شما معرفی می‌کنم:

اینترنت

شاید این توصیه کمی پیش پا افتاده به نظر برسد اما در زندگی امروزی، اینترنت یکی از کشنده‌ترین قاتلان زمانی ست که در زندگی اکثر افراد جامعه حضور دارد. اینترنت دارایی معمولی ست که اگر نسبت به آن هوشیار نباشیم می‌تواند در مدت کوتاهی به یک اعتیاد جدی تبدیل شود. مطمئناً اینترنت ایجاد روابط جدید و حفظ روابط قدیمی را برای ما ساده‌تر کرده است، کسب اطلاعات و داده‌های مورد نیاز را سرعت بخشیده و خرید لوازمی که شاید در فروشگاه‌های شهر به آسانی پیدا نشوند را سهل و آسان کرده اما متأسفانه اکثر کاربران اینترنت بیش از حد بر نکات مثبت و سازنده‌ی آن تمرکز می‌کنند که همین تمرکز غیر معقول در نهایت به نوعی اعتیاد ختم می‌شود که ما را از دنیای پیرامون و جهان اطرافمان غافل می‌کند. وقتی در شبکه‌های اجتماعی ثبت‌نام می‌کنیم دیگر به راحتی نمی‌توانیم حساب کاربری خود را غیرفعال کنیم و به دنیای واقعی بازگردیم. وقتی وب گردی می‌کنیم یا ویدیوهای آنلاین را تماشا می‌کنیم به سادگی از وقت زیادی که در هنگام گشت و گذار در اینترنت هدر داده‌ایم غافل می‌شویم. شاید این سناریو برای شما هم آشنا باشد : در حالی که فقط قصد دارید ۱۵ دقیقه در اینترنت وقت بگذرانید ناگهان متوجه می‌شوید که ۱ ساعت گذشته و هنوز هم مشغول وب گردی هستید.

تلفن‌های همراه

تلفن‌های همراه امروزی ویژگی‌های زیادی از قبیل : تلفن زدن، ارسال پیام کوتاه، استفاده از اینترنت، شبکه‌های اجتماعی، ایمیل، گرفتن عکس، گوش دادن به موسیقی، تماشای ویدیوهای مختلف و انجام بازی‌های مهیج و سرگرم‌کننده را در دل خود جای داده‌اند. دقیقاً به همین دلیل هم به آن‌ها گوشی‌های هوشمند می‌گویند. با این حال، اکثر مردم نمی‌دانند که همین ویژگی‌های مثبت گاهی اوقات بیش از حد به ما کمک می‌کنند. چندین ساعت پشت تلفن صحبت می‌کنیم و هر ۵ تا ۱۰ دقیقه پیامک ارسال می‌کنیم و اصلاً زمانی را که هدر می‌دهیم محاسبه نمی‌کنیم. نمی‌خواهیم این حقیقت را بپذیریم که صحبت چند ساعته با یک فرد در پشت گوشی یا ارسال سیلی از پیامک‌ها اصلاً کار درستی نیست زیرا به راحتی می‌توانیم آن فرد را ملاقات کنیم و با او رو در رو صحبت کنیم.

نباید اجازه دهیم فناوری امروزی مکالمات طبیعی و رو در روی انسانی را به نابودی بکشاند.

تلویزیون و رسانه‌های گروهی

تماشای تلویزیون ممکن است سرگرم‌کننده باشد و شاید چندان کار بدی هم به نظر نرسد. همین جمله در مورد رسانه‌های گروهی دیگر نیز صادق است چون تمام این رسانه‌های گروهی در صورت استفاده‌ی درست و منطقی می‌توانند بسیار مفید و سودمند باشند. به هر حال مطالعات زیادی نشان داده‌اند که تلویزیون می‌تواند ما را خسته و تنبل کند و رسانه‌های گروهی نیز به سادگی با خوراندن مرتب موضوعات منفی و اطلاعات اشتباه، می‌توانند ذهن ما را به نفع خود دستکاری کنند. اطلاعات این مطالعات و تحقیقات سازنده را می‌توان در Psychology Today و سایر ژورنال‌های روانشناسی پیدا کرد. شرکت‌های تلویزیونی نهایت تلاش خود را برای تولید برنامه‌های جذاب انجام می‌دهند تا از این طریق بتوانند مخاطب را به آسانی تحت تأثیر قرار دهند و به کانون اصلی توجه و تمرکز او تبدیل شوند. به هر حال چیزی که اکثر مردم درک نمی‌کنند این است که هر چقدر ما بیشتر تلویزیون تماشا کنیم، شرکت‌های تلویزیونی و کمپانی‌های وابسته به آن‌ها سود بیشتری به دست می‌آورند. همین حقیقت در مورد رسانه‌های گروهی دیگر نیز صدق می‌کند. در واقع وقتی در حال تماشای تلویزیون هستیم به سادگی کارهایی که باید انجام دهیم یا چیزهایی که باید مراقب آن‌ها باشیم و به آن‌ها اهمیت دهیم را فراموش می‌کنیم که این واقعیت غم‌انگیز در نهایت ما را تنبل و بی‌مسئولیت می‌کند. مطمئناً، بنده قصد ندارم به شما بگویم که باید تماشای تلویزیون را کنار بگذارید و از سایر رسانه‌های گروهی نیز فاصله بگیرید، اما بهتر است زمان خود را مدیریت کنید و از وقتی که به این رسانه‌ها اختصاص می‌دهید آگاه باشید زیرا تلویزیون و سایر رسانه‌های گروهی قاتلان زمانی هستند که در زندگی همه‌ی انسان‌ها در تمام نقاط دنیا حضور دارند.

افکار منفی

من همیشه به دوستان و اطرافیانم می‌گویم فرقی نمی‌کند حق با شما باشد یا نه، سعی کنید همیشه برای خودتان فکر کنید. اینکه فرصت‌ها و ایده‌های مختص به خودتان را پیدا کنید بسیار مهم و حیاتی ست. به هر حال اکثر افراد جامعه زمان زیادی را صرف افکار منفی و نا امید کننده‌ای که عمدتاً ریشه در تجربیات منفی گذشته و شکست‌هایشان دارند می‌کنند. شاید خیلی به معنی به نظر برسد اما هر وقت که می‌خواهید کار یا مسئولیت مهمی را تکمیل کنید باید بر روی این مسئولیت تمرکز کنید نه افکار منفی. لحظه‌ای در مورد مقدار زمانی فکر کنید که همیشه قبل از شروع یک مسئولیت یا کار جدید صرف تفکر، توجه و تمرکز بر چیزهای بد و منفی کرده‌اید. تمرکز بر افکار منفی می‌تواند منجر به ابتلای شما به استرس و افسردگی شود.

مردم

قاتلان زمان فقط فعالیت‌ها و امور روزمره‌ی زندگی نیستند. مردم هم می‌توانند قاتل زمان یا هدر دهندی وقت باشند. برقراری ارتباط با سایر انسان‌ها فعالیت بزرگی ست چرا که شامل امداد، ارتباطات و تبادل اطلاعات می‌شود. به هر حال در زندگی هر یک از ما افراد زیادی هستند که منفی و گاها آزاردهنده و اعصاب خورد کن هستند. افراد زیادی هستند که به دلایل شخصی دوستشان نداریم و کسانی که دوست نداریم با آن‌ها صحبت کنیم، اما انسان‌هایی هم هستند که به دلیل حسن نیت و مثبت بودنشان با آن‌ها رابطه داریم و از مصاحبت و هم‌نشینی با آن‌ها لذت می‌بریم؛ اما همین افراد مثبت هم می‌توانند وقت، انرژی و خلق و خوی ما را به نابودی بکشانند. در مورد مردمی صحبت می‌کنم که در زندگی روزانه با آن‌ها ملاقات می‌کنیم، نه محل کار، چون ما انسان‌ها در زندگی روزانه‌مان فقط افرادی را انتخاب می‌کنیم که با آن‌ها رابطه‌ای احساسی داریم و از بودن در کنار آن‌ها لذت می‌بریم.

موارد ذکر شده در این مقاله تنها برخی از رایج‌ترین قاتلان زمان بودند که باید از وجود آن‌ها آگاه باشیم و از این آگاهی و دانش به منظور بهبود مهارت مدیریت زمان خود استفاده کنیم. با این حال، با اندکی دقت و توجه می‌توانید سایر قاتلان زمانی که بهره‌وری شما را ضعیف کرده و در زندگی شما نقشی مهم اما منفی بازی می‌کنند را شناسایی کنید ]]>
مهندسی مجدد 2016-01-11T05:13:31+01:00 2016-01-11T05:13:31+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/127 محمد صیفوری مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایند های اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب وکار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. اساس مهندسی مجدد بر بررسی های مرحله ای و حذف مقررات قدیمی و تصورات کنونی است که کارها و فعالیت های بر مبنای آن انجام می شود. در مهندسی مجدد اعتقاد بر ا مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایند های اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب وکار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. اساس مهندسی مجدد بر بررسی های مرحله ای و حذف مقررات قدیمی و تصورات کنونی است که کارها و فعالیت های بر مبنای آن انجام می شود. در مهندسی مجدد اعتقاد بر این است که مهندسی مجدد را نمی توان با گام های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر و یک است به عبارت دیگر یا تغییری محقق نشود و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد.
تاریخچه مهندسی مجدد به چه زمانی باز می‌گردد ؟
پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد ؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف کنید ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد . سپس کتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد .
اصول مهندسی مجدد:
• ارمان محوری
• تاکید بر فرایندهای دارای ارزش افزوده
• تغییر ریشه ای فرایند محوری
• رقابت پذیری
• بازنگری در نحوه مصرف منابع و هزینه ها
• تاکید بر گسترش کاربردهای تکنولوژی اطلاعات
• تاکید بر اصل بهبود مستمر فرایندها
ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد:

▪️یکپارچگی مشاغل: از ویژگی های مهندسی مجدد حذف بسیاری از شغل های موازی و یکپارچه سازی و ادغام کردن چندین شغل و وظیفه می باشد.
▪️کارمند محوری: در شرکت های معمولی همیشه کارمندان مجبور به کسب تکلیف از بالا دست خود هستند حتی در موارد خیلی جزیی اما با پیاده سازی مهندسی مجدد توانایی کارمندان بالا رفته و موارد کسب تکلیف و پاسخگویی در موارد ضروری و لازم پیش می آید.
▪️جریان طبیعی فرایندها مهندسی مجدد سبب می شود تا روند طبیعی پیشرفت کار جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش نهاده شود. این امر موجب خواهد شد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند، همچنین زمان های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حرف خواهد شد.
▪️ارجاع منطقی امور: ویژگی مهندسی مجدد عبور از مرزهای سازمانی است ، در سازمان های سنتی، انجام کار بر عهده متخصصان سازمان است، اما درمهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمان ها به طور کامل دگرگون می شود.
▪️کاهش بازرسی و کنترل: مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته وموارد جزیی را نادیده می گیرد. این نظام بازرسی و کنترل با کاستن شگفت آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می کند.
مهندسی مجدد در سازمان:

مهندسی مجدد سازمان ها، به مجموعه کارهایی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازش ها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار عمودی و سلسله مراتبی به ساختار افقی ، میان فعالیتی ، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازش ها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.


عوامل رویکرد سازمان ها به مهندسی مجدد:

الف) عوامل خارجی:
مهندسی مجدد به عنوان ابزاری جهت بهبود عملکرد به کار می رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمان ها به حساب می آید. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قوانین جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد به وسیله سازمان ها هستند.
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد، عبارتند از:
▪️افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
▪️تغییر نیازهای کارفرمایان
▪️افزایش سطح انتظارات کارفرمایان
▪️پیشرفت های حاصل شده در فناوری اطلاعات
▪️محیط متغیر و نامطمئن امروزی
ب) عوامل داخلی
تغییر در استراتژی ها یا همان راهبردهای سازمان می تواند به عنوان عاملی برای تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد. مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد.به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:
▪️تغییر در استراتژی سازمان
▪️تغییر ساختار سازمانی
▪️ضرورت ساده سازی
▪️تغییر در فرایندها، روش ها ، مهارت ها و رفتارها
در یک سازمان چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهدا دارند؟
◾️راهبر
وی ازمقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را داشته و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند. نقش آغازین راهبر، الهام بخشی و انگیزش است. یک راهبر باید از نظر شخصیتی آینده نگر، پر تحرک و هوشمند باشد، لذا فرد محافظه کار نمی تواند به چنین دگرگونی هایی وابسته باشد. این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می کند.
◾️ناظر
وظیفه ناظر اجرای جزیی و دقیق برنامه در یک بخش معین خواهد بود
◾️تیم مهندسی مجدد
این تیم دارای دو گروه افراد درونی و افراد بیرونی می باشد. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده دار بوده و با انها آشنایی دارند. تیم مهندسی مجدد مهمترین بخش در انجام این کار می باشد.

تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد:

فرایندهای طراحی مجدد روشی سیستماتیک و نظام مند است، که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت خواهد بود در حالی که مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد میکند و سبب تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های کسب و کار می گردد.کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده که تقریبا ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند

متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - متدولوژی مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994) :
گامهای آن عبارتند از :
1-1- آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
1-2- تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
1-3- انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
1-4- راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
1-5- انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
2-1- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2- اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4- الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5- طراحی فرایندهای جدید .
2-6- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2- اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3- تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4- آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5- احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6- مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1- کشف : تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2- طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3- تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

5- متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1- کشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2- جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3- نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4- سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990) :
6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2- تشخیص : تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3- درک : درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4- تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5- طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1- انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2- الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3- چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4- حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5- برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6- اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1- دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2- تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3- کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4- آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - متــدولوژی مهنــدسی مجدد کتینـــــگر (Kettinger,1997) :
9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز ؛ کشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2- اقدامات اولیه : اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه‌ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملکرد .
9-3- تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4- طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5- نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش کاربران .
9-6- ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها ؛ برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
10-1- تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2- مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3- انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .
10-4- اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1- آماده سازی .
11-2- درک و تشخیص .
11-3- طراحی مجدد .
11-4- اجرا .

12 - متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1- تعریف مساله و سازماندهی آن .
12-2- تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3- اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .

13 - متـدولـوژی مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1- توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2- درک فرایندهای موجود .
13-3- تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4- تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5- بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6- عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7- ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8- بهبود مستمر .

14 - متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1- بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن ؛ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .
14-2- برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه‌ریزی .
14-3- اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی ؛ تکنیکهای فرهنگی .
14-4- سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات ؛ کنترل نتایج .
14-5- دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ کنترل نتایج .



عوامل شکست مهندسی مجدد:

▪️نیروی کار با تکنولوژی قدیمی و برنامه های آموزشی نامناسب و ناکافی پیوند خورده است: زمانی که سبک برنامه نویسی تغییر کند، عدم آموزش مناسب باعث شکست خواهد شد.

▪️هیچ تصور واضح وجدایی از فرایند مهندسی مجدد وجود ندارد: ابزارهایی که در تکامل یک سیستم موروثی دخالت دارند، تاثیر زیادی در موفقیت و یا شکست مهندسی مجدد در یک سیستم دارند. وجود یک فرایند، چرخه مستند سازی و تولیدات کاری متناظر، به عنوان مدرکی برای فرایند مهندسی مجدد، اغلب اوقات به اشتباه دیده می شود.

▪️سازمان به سهو استراتژی مهندسی مجدد ناقص و معیوب را می پذیرد: این استراتژی ها به علت فرضیات ضعیف یا عدم توجه به جزییات ممکن است همه گام ها و جزییات را در نظر نگیرند. اگر یک سازمان دانش موجود را در مورد یک سیستم نادیده بگیرد، ممکن است نقش سیستم کمرنگ شود.

▪️سازمان به طور نامناسب از پیمانکاران و مشاوران خارجی استفاده می کند: افراد خارج از سازمان دامنه فهم، مهارت های تکنیکی و منابع انسانی را به سازمان می آورند. اما آنها به اندازه افراد عضو سازمان درباره نرم افزار موجود نمیدانند. این افراد شاید با منافع نیروهای داخلی مخالف باشند.

▪️سازمان سیستم موروثی را تحت کنترل ندارند: قبل از اینکه سیستم به طور موثر مدیریت شود، یک حط مبنای مدیریت پیکربندی سیستم، برای کمک به سیر تکاملی منظم سیستم، باید ایجاد شود.

▪️معماری نرم افزار یک ملاحظه اولیه مهندسی مجدد نیست: شکست ممکن است وقتی ارزیابی منظمی از معماری نرم افزار سیستم موروثی و هدف سیستم، به عنوان یک عامل محرک در توسعه رویکرد تکنیکی مهندسی مجدد وجود نداشته باشد، اتفاق بیفتد.
چهار عامل اصلی بحران در مهندسی مجدد شامل انسان ها، تکنولوژی، فرایند و منابع در دسترس است که عدم وجود با کیفیت هر یک از این عوامل موجب عدم یک محصول با کیفیت خواهد شد.
]]>
وظایف رئیس کارگاه 2015-11-24T10:36:28+01:00 2015-11-24T10:36:28+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/126 محمد صیفوری  مدیریت کارگاه در پروژه های Constructionرئیس کارگاه مسئول کنترل چهار منبع اصلی در اجرای هر پروژه شامل نیروی کار، مصالح، ماشین آلات و بودجه است که مسئولیت اصلی کارگاه را بر عهده داشته و باید به صورت رسمی توسط پیمانکار به دستگاه نظارت یا کارفرما معرفی شود و صلاحیت فنی ، اخلاقی ایشان به تایید کارفرما و یا نماینده وی برسد.به همین دلیل رئیس کارگاه به عنوان کلیدی ترین نفر در کارگاه به نمایندگی از پیمانکار نقش به سزایی در پیشبرد پروژه ها دارد.وظایف رئیس کارگاه▪️وظیفه اصلی رئیس کارگاه در پروژه های  مدیریت کارگاه در پروژه های Construction

رئیس کارگاه مسئول کنترل چهار منبع اصلی در اجرای هر پروژه شامل نیروی کار، مصالح، ماشین آلات و بودجه است که مسئولیت اصلی کارگاه را بر عهده داشته و باید به صورت رسمی توسط پیمانکار به دستگاه نظارت یا کارفرما معرفی شود و صلاحیت فنی ، اخلاقی ایشان به تایید کارفرما و یا نماینده وی برسد.به همین دلیل رئیس کارگاه به عنوان کلیدی ترین نفر در کارگاه به نمایندگی از پیمانکار نقش به سزایی در پیشبرد پروژه ها دارد.

وظایف رئیس کارگاه

▪️وظیفه اصلی رئیس کارگاه در پروژه های متوسط به بالا کنترل زمان، هزینه، کیفیت و مدیریت قراردادهاست
▪️پیش بینی و تامین مصالح مورد نیاز پروژه و کنترل میزان مصرف
▪️برآورد هزینه های اجرایی پیش بینی شده ساخت و انطباق آن با هزینه های فعلی
▪️مسئول کنترل کیفیت عملیات اجرایی و مسئول برقراری ایمنی کارگاه
▪️تنظیم برنامه عملیات اجرایی کارگاه بر اساس برنامه زمان بندی با مدیر پروژه
▪️مشارکت در جهت کنترل تعداد جنس خریداری شده و تناسب آن با نیاز پروژه
▪️همکاری با مدریت پروژه برای تهیه طرح تاسیسات کارگاهی، خدمات کارگاه، ایمنی و شناخت
▪️ملاحظات توالی و ترتیب کار اجرایی و پایش اجرای واقعی در مقایسه با اجرای فعلی
▪️کنترل پیشرفت فیزیکی و مالی پروژه و انعکاس موارد متناقض در هر مورد
▪️تعیین صلاحیت پیمانکاران دسته دوم به لحاظ نیروی کار، ساعت کار و تعهدات اجرایی
▪️نظارت بر نحوه عملکرد پیمانکاران دسته دوم درباره خرید ، توزیع و تحویل مصالح
▪️تهیه گزارش روزانه پیشرفت فیزیکی و حجم عملیات انجام شده و ثبت وقایع کارگاهی
▪️مستند سازی و ارائه گزارش توصیفی در خصوص شرایط اقلیمی
▪️تهیه صورت مجلس کارگاهی درباره مصالح وارد شده به کارگاه
▪️تهیه صورت مجلس کارگاهی درباره احجام کار انجام شده و تطابق آن با نقشه ها
▪️اخذ دستور کار برای کارهای خارج از قرارداد
▪️تهیه مستندات درباره موارد مبهم و ناقص نقشه ها و ارائه به کارفرما، با ثبت تاریخ تسلیم، تایید ، تهیه و پیگیری صورت وضعیت های موقت و نحوه وصول آن
▪️انجام جرایم و اعمال هزینه هایی که باید به حساب پیمانکاران دسته دوم لحاظ شود

]]>
برنامه ریزی وکنترل پروژه 2015-11-21T12:04:24+01:00 2015-11-21T12:04:24+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/125 محمد صیفوری الف) برنامه ریزی: چهار مرحله برنامه ریزی پروژه عبارتند از• تعریف اهداف پروژه• تهیه نقشه و طرح پروژه از نظر برنامه ریزی• هدایت و پیگیری پروژه• پایان پروژهب) کنترل پروژه: پروژه ها به طور معمول بر اساس برنامه زمان بندی و هزینه هایی که برایشان مشخص شده انجام نمی پذیریند، مگر آنکه در هر مرحله به طور منظم بازبینی و کنترل شوند.کنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل زمان ، هزینه و کیفیت در حین اجرای پروژهابزارهای کنترل در مدیریت پروژهبرای کنترل سه الف) برنامه ریزی: چهار مرحله برنامه ریزی پروژه عبارتند از
• تعریف اهداف پروژه
• تهیه نقشه و طرح پروژه از نظر برنامه ریزی
• هدایت و پیگیری پروژه
• پایان پروژه
ب) کنترل پروژه: پروژه ها به طور معمول بر اساس برنامه زمان بندی و هزینه هایی که برایشان مشخص شده انجام نمی پذیریند، مگر آنکه در هر مرحله به طور منظم بازبینی و کنترل شوند.کنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل زمان ، هزینه و کیفیت در حین اجرای پروژه

ابزارهای کنترل در مدیریت پروژه
برای کنترل سه عامل زمان، هزینه و کیفیت از ابزارهای زیر استفاده می شود

الف) کنترل زمان:
• نمودار میله ای
• نمودارهای شبکه ای

ب) کنترل هزینه
• نمودار ارزش کسب شده
• آنالیز نقطه سر به سر
• نسبت های بحرانی

ج) کنترل کیفیت
• نمودارهای کنترلی
• دیاگرام پارتو
• نمودار علت و معللولی
• نمودارهای اسکاتر

]]>
عوامل موثر بر زمانبندی پروژه ها 2015-11-05T13:47:21+01:00 2015-11-05T13:47:21+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/124 محمد صیفوری زمانبندی پروژه ها به عنوان مسیری که رسیدن به اهداف زمانی پروژه ها بدون گذر از آن ممکن نیست همواره اهمیت بالایی داشته است. از سویی تحلیل مناسب زمانبندی پروژه ها، بدون داشتن اطلاع نسبت به عوامل تاثیر گذار بر آن، ممکن نخواهد بود.این عوامل در ذیل مورد اشاره قرار گرفته اند:تاریخ شروع پروژه: تمامی فعالیت ها بعد از این تاریخ زمانبندی خواهد شد.تقویم استاندارد پروژه: این تقویم روزها و شیفت های کاری را نشان می دهد. به طور طبیعی باید فعالیت ها در روزهای تعطیلی زمانبندی نشوند.تعداد و نوع فعالیت ها: برخی ف
زمانبندی پروژه ها به عنوان مسیری که رسیدن به اهداف زمانی پروژه ها بدون گذر از آن ممکن نیست همواره اهمیت بالایی داشته است. از سویی تحلیل مناسب زمانبندی پروژه ها، بدون داشتن اطلاع نسبت به عوامل تاثیر گذار بر آن، ممکن نخواهد بود.

این عوامل در ذیل مورد اشاره قرار گرفته اند:

تاریخ شروع پروژه: تمامی فعالیت ها بعد از این تاریخ زمانبندی خواهد شد.

تقویم استاندارد پروژه: این تقویم روزها و شیفت های کاری را نشان می دهد. به طور طبیعی باید فعالیت ها در روزهای تعطیلی زمانبندی نشوند.

تعداد و نوع فعالیت ها: برخی فعالیت ها از نوع فعالیت محور هستند و از تقویم فعالیت تبعیت دارند. برخی از فعالیت ها از نوع منبع محور بوده و از تقویم منبع پیروی می کنند. برخی فعالیت ها از نوع LOE هستند و مدتشان وابسته به سایر فعالیت هاست.

مدت زمان فعالیت ها: میزان مدت زمانی که باید تلاش برای تکمیل یک فعالیت صورت پذیرد می تواند بر زمانبندی موثر باشد.

شکسته شدن (Split) یا انجام پیوسته فعالیت ها: مدت زمان اجرای فعالیت ها ممکن است دچار گسستگی باشد و فعالیت ها به صورت پیوسته اجرا نشوند.

تعداد و نوع وابستگی بین فعالیت ها: نوع وابستگی بین فعالیت ها ممکن است از هر یک از انواع FS, FF, SS, SF باشد که هر یک از آنها بر تاریخ شروع یا پایان فعالیت ها موثر است.

 میزان تاخیر (Lag) بین فعالیت ها: میزان فاصله یا هم پوشانی که بین فعالیت ها باید باشد می تواند بر تاریخ شروع یا پایان فعالیت ها موثر باشد.

تقویم تخصیص داده شده به فعالیت ها و تنظیمات آن: ممکن است برخی از فعالیت ها از تقویم پروژه تبعیت نکنند و تقویم کاری اختصاصی داشته باشند.

منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها و تقویم آنها: منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها ممکن است در بازه های زمانی خاصی قابل تامین یا در دسترس نباشند.

تسطیح منابع و تنظیمات آن: برخی مواقع ممکن است به منظور کاهش نوسانات گراف منابع تسطیح منابع را به عنوان روشی مطلوب بر گزینیم.

محدودیت های زمانی تخصیص داده شده به فعالیت ها: برخی از فعالیت ها ممکن است دارای محدودیت زمانی خاصی در تاریخ شروع یا پایان باشند.

نحوه به روز رسانی فعالیت ها و منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها: در حین به روز رسانی پروژه ممکن است با توجه به جایگزینی تاریخ های شروع و پایان واقعی به جای تاریخ های شروع و پایان برنامه ای زمانبندی فعالیت ها تغییر کند. در ضمن ضروری است که کارهای باقیمانده به بعد از تاریخ نظارت، زمانبندی مجدد شوند. ]]>
هشت باور نادرست درباره‌ی مدیران موفق 2015-11-05T05:02:35+01:00 2015-11-05T05:02:35+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/123 محمد صیفوری دوستان دقت کنید گفته هشت باور نادرست!لطفا کل متن را بخوانید تیترها گمراهتان نکند.1. مدیران موفق، افرادی برون‌گرا هستنددر دنیای امروز، افراد موفق زیادی نظیر «لری پیج» (بنیان‌گذار گوگل)، «بیل گیتس» (بنیان‌گذار مایکروسافت) «وارن بافت» و یا «چارلز شواب» (هر دو از مشهورترین سرمایه‌داران آمریکایی) وجود دارند که به هیچ وجه نمی‌توان آن‌ها را جزو افراد برون‌گرا به حساب آورد. سبک شخصیتی این افراد که همگی از ثروتمندترین مردان روزگار ما هستند، این باور رایج که «رهبران و مدیران بزرگ، برون‌گرا هستند» را دوستان دقت کنید گفته هشت باور نادرست!
لطفا کل متن را بخوانید تیترها گمراهتان نکند.

1. مدیران موفق، افرادی برون‌گرا هستند

در دنیای امروز، افراد موفق زیادی نظیر «لری پیج» (بنیان‌گذار گوگل)، «بیل گیتس» (بنیان‌گذار مایکروسافت) «وارن بافت» و یا «چارلز شواب» (هر دو از مشهورترین سرمایه‌داران آمریکایی) وجود دارند که به هیچ وجه نمی‌توان آن‌ها را جزو افراد برون‌گرا به حساب آورد. سبک شخصیتی این افراد که همگی از ثروتمندترین مردان روزگار ما هستند، این باور رایج که «رهبران و مدیران بزرگ، برون‌گرا هستند» را به کلی زیر سئوال می‌برد.

۲. مدیران موفق، موقعیت‌هایی ممتاز داشته‌اند

واقعیت این است که کمتر مدیر موفقی را می توانید بیابید که از همان آغاز، کار خود را از پشت میز ریاست آغاز کرده باشد. درست است که ثروت خانوادگی، زمینه‌ساز موفقیت برای بعضی‌ها بوده است، اما این مساله به هیچ وجه شامل همه‌ی مدیران موفق نمی‌شود. حتی جالب است بدانید بسیاری از افراد بسیار موفق، دوره کودکی و نوجوانی سختی را پشت سر گذاشته‌اند. در حقیقت شاید حتی بتوان گفت که بزرگ شدن همراه با مشکلات مالی، به دلایلی مختلف حتی می‌تواند به پیشرفت بیشتر فرد در آینده کمک ‌کند.

۳. مدیران موفق، در شبکه‌های اجتماعی زیاد فعالیت می‌کنند

بیشتر مدیران عامل شرکت‌های حاضر در فهرست پانصد شرکت برتر آمریکا یا همان «فورچن 500» (Fortune 500) اصلا در شبکه‌های اجتماعی حضور ندارند و آن‌هایی هم که در این شبکه‌ها عضو هستند، فعالیت چندانی در این رسانه‌ها ندارند. شاید این افراد آن‌قدر مشلغه‌ی کاری دارند که دیگر فرصتی برای وقت گذاشتن بر سر فعالیت در شبکه‌های اجتماعی ندارند.

۴. مدیران موفق، افرادی همه‌ فن حریف هستند

اگر به بررسی دقیق سابقه‌کاری کارآفرینان بسیار موفق بپردازیم، می‌بینیم که آن‌ها فقط در یک حوزه‌ی مشخص عملکردی بسیار برجسته دارند. برای نمونه «مارک زاکربرگ» و «بیل گیتس»، هر دو برنامه نویس بودند. همچنین «وارن بافت» و «چارلز شواب» نیز در زمینه مشاوره مالی تخصص دارند. البته تردیدی نیست که همه این افراد از شم اقتصادی بالایی در تحلیل نیاز بازار برخوردارند.

۵. مدیران موفق، هوش هیجانی زیادی دارند

شاید رایج‌ترین باور در مورد رهبران برجسته این باشد که همه‌ی آن‌ها هوش هیجانی بسیار زیادی دارند. واقعیت این است که نه تنها این مساله از سوی پژوهشگران زیر سئوال رفته است، بلکه حتی هنوز مشخص نیست که آیا آزمون‌های هوش هیجانی می‌توانند به درستی مشخص کننده‌ی هوش هیجانی یک فرد باشند یا خیر.

۶. مدیران موفق، کتاب‌های مرتبط با مدیریت بسیاری خوانده‌اند

درست است که کارآفرینان موفق انبوهی از کتاب‌های مرتبط با کسب‌وکار را می‌خوانند، اما بی‌تردید کتاب‌های عامه پسند و بازاری که این روزها بسیار پرطرفدار هستند جزو گزینه‌های آن‌ها به شمار نمی‌روند. رهبران موفق بیشتر به مطالعه‌ی ادبیات کلاسیک، داستان‌های علمی تخیلی، فلسفه و نیز تاریخچه‌ی شرکت‌ها و داستان زندگی افراد گرایش دارند.

۷. مدیران موفق، مثبت‌اندیش هستند

بررسی‌ها نشان می‌دهد که مدیران عامل موفق ممکن است خوش‌بین، بد‌بین و یا طیف میان خوش‌بین و بد‌بین باشند. با این حال بیشتر این افراد، واقع‌گرا هستند. یکی از نکات جالب درباره‌ی این مردان موفق این است که آن‌ها بیش از اندازه به قدرت منطق و تفکر خود اتکا نمی‌کنند و گاهی اوقات به ندای درونی و احساس قلبی خود توجه می‌کنند. اتفاقا همین رویکرد به تصمیم‌گیری‌های هوشمندانه‌ی آن‌ها کمک می‌کند. با وجود اینکه تمرکز بر روی امور مثبت می‌تواند گه‌گاه سودمند باشد، اما فقط توجه کردن به موارد مثبت در دنیای بیرونی می‌تواند ما را به رویاپردازی و رها شدن از واقعیت‌ها ببرد.


۸. مهارت زیادی در برقراری ارتباط با دیگران دارند

برخی از مدیران عامل تا حد امکان از برقراری ارتباط با دیگران پرهیز می‌کنند و برخی دیگر نیز حجم قابل توجهی از وقت خود را به این کار اختصاص می‌دهند. اما نکته‌ی مهم اینجاست که مدیران عامل موفقی که به شکل موثری ارتباط برقرار می‌کنند، دایره‌ی مخاطبان خود را تا حد امکان بسته نگاه داشته و آن را به کارکنان، مشتریان و سرمایه گذاران محدود می‌کنند. بی‌تردید پاسخ دادن به همه‌ی ایمیل‌ها و شرکت در همه‌ی جلسات مجازی، کاری فراتر از زمان محدود این افراد است و انجام این کارها بیش از آنکه سودمند باشد، به زیان آن‌هاست


]]>
یک مسئول کنترل پروژه چه چیز هایی باید بداند؟ 2015-09-22T11:08:59+01:00 2015-09-22T11:08:59+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/122 محمد صیفوری با گسترده تر شدن حیطه پروژه ها و با فراگیر تر شدن تمایل کار فرمایان به  واگذاری پروژه ها به روش EPC  حیطه وظایف و مسئولیتهای پیمانکاران در پروژه ها در حال افزایش است . همینطور با ورود مسائلی همچون فاینانس و تامین مالی پروژه ها از منابع خارجی و تشکیل کنسر سیوم با شرکای خارجی جهت اجرای پروژه ها پیچیدگی مسائلی که یک پیمانکار با آنها سر و کار دارد روز بروز در حال افزایش است.بدلیل پیچیدگیهای فوق تمایل سازمانها به استقرار استاندارد هایی در حیطه مدیریت پروژه از قبیل PMBOK &nbs با گسترده تر شدن حیطه پروژه ها و با فراگیر تر شدن تمایل کار فرمایان به  واگذاری پروژه ها به روش EPC  حیطه وظایف و مسئولیتهای پیمانکاران در پروژه ها در حال افزایش است . همینطور با ورود مسائلی همچون فاینانس و تامین مالی پروژه ها از منابع خارجی و تشکیل کنسر سیوم با شرکای خارجی جهت اجرای پروژه ها پیچیدگی مسائلی که یک پیمانکار با آنها سر و کار دارد روز بروز در حال افزایش است.بدلیل پیچیدگیهای فوق تمایل سازمانها به استقرار استاندارد هایی در حیطه مدیریت پروژه از قبیل PMBOK  در حال افزایش است

به طبع این موضوع مسائل و مسئولیتهایی که یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه با آنها در ارتباط است نیز در حال افزایش است . در پروژه هایی با پیچیدگی و محیط کاری که در بالا شرح دادم مسئولیت یک کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه بسیار حساس و پیچیده می گردد و به نوعی به دست راست مدیر پروژه جهت مدیریت چنین مجموعه پیچیده ای تبدیل می گردد .

مسئولیتها و وظایف جدید نیاز به دانش و آموزش های جدید دارد. برخی از مواردی را که یک مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه به نظر من بایستی بداند در زیر لیست کرده ام .در لیست زیر فقط به جنبه های تخصصی از کار برنامه ریزی و کنترل پروژه پرداخته ام و از جهات و مهارت های عمومی چون مهارت برقراری ارتباط ، هنر سخن وری و یا دانستن زبان انگلیسی صرف نظر کرده ام.

1-   دانش کنترل پروژه : بطور قطع دانش کنترل پروژه و دروسی که بصورت کلاسیک در این خصوص در دانشگاه ها تدریس می شود یکی از نیاز های اساسی در این کار می باشد. بطور مثال یک مسئول برنامه ریزی و کنترل پروژه بایستی شناخت کامل از مفهوم شناوری و یا WBS  و یا تسطیح منابع داشته باشد.

2-   دانش مدیریت پروژه: دانش مدیریت پروژه منحصر به یک کتاب یا یک اسنتاندارد نمی شود و طیف گسترده ای از مسائل را در بر می گیرد ولی آنچه که به عنوان مرجع میتوانم در اینجا برای شما معرفی کنم همان استاندارد معروف PMBOK  می باشد که آخرین نسخه آن در سال 2008   انتشار یافته و در دسترس است .حیطه های 9 گانه مورد نظر این استاندارد را خوب بشناسید و در مورد هر کدام از آنها در پروژه خودتان فکر کنید. این استاندارد همانطور که خودش در عنوان آن اعلام می کند یک راهنما یا Best Practice  از دانش مدیریت پروژه می باشد  و در بر گیرنده تمامی مسائل و دانش مدیریت پروژه نمی باشد.آشنایی با استاندارد مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه OPM3  هم جهت ارزیابی سطح بلوغ سازمان شما در مدیریت پروژه برای شما سودمند خواهد بود.همینطور مطالعه استاندارد چارچوب شایستگی مدیرات پروژه PMDC )) Project Manager Competency Development  نیز مفید خواهد بود . در حقیقت موسسه PMI  3 گانه استاندارد های فوق را برای 3 عامل در گیر در هر پروژه منتشر کرده است . استاندارد PMBOK برای پروژه ، استاندارد OPM3  برای سازمان و استاندارد PMDC برای مدیران پروژه.

3-   نرم افزار کنترل پروژه: مسلما ابزار اصلی کار شما  در این حیطه کاری ، نرم افزار های کنترل پروژه می باشد. این نرم افزار ها که هر روز هم به انواع آنها اضافه می شود هر کدام نقاط قوت و ضعفی دارند ولی بطور عام نرم افزار های Microsoft Project  و Primavera Enterprise 6 (P6)  در حال حاضر مقبولیت بیشتری در بین کارشناسان کنترل پروژه دارند .تسلط کامل به فوت و فن های هر کدام از نرم افزار ها از قابلیت های مهم شما به شمار خواهد آمد . اگر در حیطه های تخصصی تر همچون مدیریت ریسک نیز در پروژه هایتان فعالیت میکنید نرم افزار های خوبی مثل PertMaster  در این کار به شما کمک بسیار خواهند کرد. از تمامی این نرم افزار ها گذشته از قابلیت های فراوان نرم افزار Excel  غافل نشوید.

4-   نرم افزار های طراحی بانک اطلاعاتی : نرم افزار های کنترل پروژه با همه قابلیتهای فراوانی که دارند برای پروژه خاص شما نوشته نشده اند و ممکن است جهاتی از کار شما را پوشش ندهند. همینطور در نظر بگیرید که در طول یک پروژه بزرگ EPC  با انبوه اطلاعاتی که هر روز بسوی ما ارسال می گردد مواجهید . جهت ثبت و طبقه بندی مناسب این اطلاعات  که از اقسام مختلف همچون اطلاعات خرید های پروژه و یا گزارشات روزانه اجرایی کارگاه می باشند و تهیه گزارش های مناسب از این اطلاعات  نیاز به یک بانک اطلاعاتی که با نیاز های شما همخوان باشد را احساس خواهید کرد. دو نوع عام از نرم افزار های تهیه بانک اطلاعاتی موجود در بازار Microsoft Access  و SQL Server  هستند که هر کدام از آنها پاسخگوی نیاز های شما به عنوان یک کاربر سطح متوسط خواهند بود.البته SQL Server  در مقایسه دارای مزیتهایی نسبت به Access  می باشد.

5-   اطلاعات بازرگانی و خرید خارجی : به جهت پر رنگ شدن فاز P  در پروژه ها که بخش عمده ای از آن خرید خارجی می باشد شما نیازمند داشتن اطلاعات مختصری از فر آیندها و مراحل تامین کالا و خرید خارجی هستید . آشنایی با اصطلاحات Incoterms 2000  در این بین به شما بسیار کمک خواهد کرد تا بدانید مثلا خرید از نوع FOB  به چه نوع خریدی گفته می شود و یا فرق آن با Ex Work  چیست .

6-   اطلاعات مالی – بازرگانی :دانستن اطلاعاتی در خصوص فاینانس وانواع آن و یا LC   به شما کمک خواهد کرد . در این خصوص می توانم به استاندارد UCP 600  که مربوط به مقررات متحد الشکل ناظر بر اعتبارات اسنادی است اشاره کنم . همچنین اگر فارغ التحصیل رشته مهندسی صنایع هستید درس اقتصاد مهندسی و کتاب دکتر اسکویی نژاد را یکبار دیگر با دقت مطالعه کنید.

7-   اطلاعات در خصوص انواع پیمان : در خصوص انواع پیمان، روشهای واگذاری پروژه ها و یا مسائلی در خصوص شرایط کنسرسیوم و یا مسئولیتهای هر یک از عوامل طرح در هر یک از انواع پیمان اطلاعات کامل و جامع کسب کنید.

8-   در خصوص فیلد کاری که در آن مشغول کار هستید اطلاعات داشته باشید. بعنوان مثال اگر در یک پروژه سد سازی مشغول بکار هستید شناختن هرچه بیشتر  قسمتهای مختلف یک پروژه سد سازی  و کارکرد هر یک از آنها و چگونگی ساخت آن و روشهای اجرای آن به شما کمک خواهد کرد.

]]>
مدیریت ارزش كسب شده EVM 2015-09-22T05:09:22+01:00 2015-09-22T05:09:22+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/121 محمد صیفوری ارزش کسب شده EV ،  یک روش مدیریت پروژه برای اندازه گیری عملکرد و پیشرفت پروژه است. Earned Value Management از استانداردهای انجمن مدیریت پروژه امریکا می باشد که برای ارزیابی  پروژه ها از نظر دامنه  فعالیت ، هزینه ، برنامه زمان بندی و .. بکار می رود.در بسیاری از پروژه ها، مدیران گمان می کنند مدیریت هزینه همان کنترل هزینه بوده و کنترل هزینه نیز از نظر ایشان محدود به استعلام قیمت از بازار و خرید (مصالح یا خدمات) با کمترین قیمت می باشد. نقص این سیستم وقتی آشکار می شود ارزش کسب شده EV ،  یک روش مدیریت پروژه برای اندازه گیری عملکرد و پیشرفت پروژه است. Earned Value Management از استانداردهای انجمن مدیریت پروژه امریکا می باشد که برای ارزیابی  پروژه ها از نظر دامنه  فعالیت ، هزینه ، برنامه زمان بندی و .. بکار می رود.


در بسیاری از پروژه ها، مدیران گمان می کنند مدیریت هزینه همان کنترل هزینه بوده و کنترل هزینه نیز از نظر ایشان محدود به استعلام قیمت از بازار و خرید (مصالح یا خدمات) با کمترین قیمت می باشد. نقص این سیستم وقتی آشکار می شود که بدانیم، واژه کنترل در پی برنامه ریزی کاربرد خواهد داشت. در حقیقت وقتی برنامه ای ندارید، بالتبع کنترلی هم نمی توانید داشته باشید. با استفاده از تکنیک ارزش کسب شده می توانید هزینه پروژه را برنامه ریزی و کنترل نمایید.
فرض کنید برنامه ریزی کرده اید که در پروژه ای مسکونی تا پایان ساخت اسکلت فلزی، می بایست ۷۰۰ میلیون تومان هزینه کنید. پس از پایان اسکلت فلزی می بینید که ۶۷۰ میلیون تومان هزینه کرده اید. در این حالت کنترل معنا دارد. در صورتیکه شما از ابتدا برنامه هزینه ای جهت پروژه خود ندارید، به هیچ عنوان نمی توانید وضعیت هزینه ای پروژه خود را کنترل کنید. در نظر داشته باشید که اگر برنامه هزینه ای نداشته باشید، همانند فردی هستید که در تاریکی با احتیاط بسیار زیاد قدم بر می دارید و این احتیاط باعث کند شدن شما برای رسیدن به مقصد خواهد شد. بدون داشتن برنامه ریزی هزینه پروژه، شما مجبورید که جهت حصول کمترین هزینه، زمان بسیار زیادی را صرف مطالعه بازار کنید، در حالیکه خود بهتر از هر کسی می دانید، کمترین هزینه، تبعات منفی بسیاری شامل افت کیفیت خدمات، افزایش زمان ارائه خدمات، تحویل دیرهنگام پروژه و … را بدنبال خواهد داشت. پس ارجح آنست که از ابتدا، برنامه ریزی مناسبی جهت هزینه و درآمد (سود) انجام داده و در طول پروژه بدنبال قیمت متناسب با برنامه خود باشید نه کمترین قیمت!
مطابق استاندارد PMBOK2008 ، فرآیند کنترل هزینه در حوزه دانش مدیریت هزینه پروژه را می توان بوسیله ۶ ابزار، عملیاتی نمود. این ابزارها شامل موارد زیر می باشند :

  • تکنیک ارزش کسب شده (Earned Value Management)
  • پیش بینی (Forecasting)
  • شاخص عملکرد هزینه تا پایان (To-Complete Performance Index)
  • بررسی عملکرد (Performance Reviews)
  • تحلیل واریانس (Variance Analysis)
  • نرم افزار مدیریت پروژه (Project Management Software)

زیربنای تمامی موارد ۲ تا ۶ ، همان روش ارزش کسب شده می باشد. در واقع می توان اینگونه درنظر گرفت که استاندارد فقط تکنیک ارزش کسب شده را بعنوان ابزار کنترل هزینه معرفی نموده است.
تکنیک ارزش کسب شده چیست؟
تکنیک ارزش کسب شده، متداول ترین روش ارزیابی عملکرد پروژه (نه فقط ارزیابی عملکرد هزینه ای) می باشد. در این روش، زمان ، هزینه و محدوده پروژه با همدیگر یکپارچه شده و می توان هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد. اصول اساسی این تکنیک را می توان در انواع پروژه های تمام صنایع پیاده سازی نمود. جهت استفاده از این تکنیک می بایست ۳ شاخص اصلی را در سطوح لازم در ساختار شکست کار، تهیه نمود.
این سه شاخص شامل موارد زیر می باشند :

  • ارزش برنامه ریزی شده ( Planned Value یا PV) : بودجه مصوب شده جهت اجرای یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که شامل جزئیات اجرا و مقادیر آن کار بهمراه قیمت های واحد آنها می باشد . مجموع ارقام بودجه ای PV ، بودجه پایان کار (Budget At Completion یا BAC ) می نامند که در حقیقت بودجه مصوب کل پروژه را مشخص می کند. هرگاه صحبت از PV به میان می آید، مجموع PV تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه مدنظر خواهد بود.
  • ارزش کسب شده (Earned Value یا EV) : ارزش کار انجام شده یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه، بر مبنای قیمت های واحد و مفروضات بودجه ای اولیه (مبنای محاسبات PV) محاسبه می شود. هرگاه صحبت از EV به میان می آید، مجموع EV تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه مدنظر خواهد بود.
  • هزینه واقعی (Actual Cost یا AC ) : هزینه واقعی کار انجام شده یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه محاسبه می شود. هرگاه صحبت از AC به میان می آید، مجموع AC تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی مشخص پس از شروع پروژه مدنظر خواهد بود.
ارزش برنامه ریزی شده یا PV در ابتدای پروژه محاسبه میشود. روش انجام کار بدین شکل است که ساختار شکست کار را تهیه کرده و کلیه اقلام لازم (شامل مواد و مصالح، نیروی انسانی، ماشین آلات و تجهیزات) را بهمراه قیمت های آنها، در پایین ترین سطح ساختار شکست کار محاسبه می کنیم. سپس پروژه را زمانبندی نموده و در صورت لزوم، اقلام یا قیمت ها را اصلاح نموده و هزینه ها را (با افزایش درصدی بعنوان ریسک) نهایی کرده و بصورت بودجه مصوب می کنیم. به یاد داشته باشید که بودجه مصوب شده، در واقع هزینه مجاز برای هریک از اجزای ساختار شکست کار می باشد. ]]>
شرح وظایف افراد و واحدهای مختلف پروژه EPC 2015-06-30T12:27:35+01:00 2015-06-30T12:27:35+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/120 محمد صیفوری شرح وظایف مدیر پروژه   1-     مطالعه و تهیه Scope کار پروژه ارجاع شده 2-     تهیه برنامه کلی پروژه با همکاری برنامه‌ریزی و تعیین منابع لازم جهت انجام پروژه 3-     تهیه بودجه و پیش‌بینی هزینه‌های پروژه و اخذ تائید هیات عامل با همکاری برنامه‌ریزی 4-   ت



شرح وظایف مدیر پروژه

 

1-     مطالعه و تهیه Scope کار پروژه ارجاع شده

2-     تهیه برنامه کلی پروژه با همکاری برنامه‌ریزی و تعیین منابع لازم جهت انجام پروژه

3-     تهیه بودجه و پیش‌بینی هزینه‌های پروژه و اخذ تائید هیات عامل با همکاری برنامه‌ریزی

4-   تهیه منشور پروژه که موافقتنامه ای به منظور شفاف سازی و مشخص کردن عوامل مهم و حیاتی در اجرای پروژه بر اساس قرارداد با کارفرما می باشد.

5-     ارجاع کار به واحدهای مجری پروژه مانند E ، P و C طبق برنامه‌های تهیه شده

6-      پیگیری انجام کارها از نظر کمی و کیفی در واحدهای مختلف

7-     تائید کلیه اسناد فنی و اسناد مالی پروژه و تهیه حیطه اختیارات واحدهای مرتبط

8-     تامین و سازماندهی نفرات لازم برای اجراء پروژه و شرح وظایف نفرات

9-     تهیه فرم حدود اختیارات نفرات کلیدی پروژه

10-  پیگیری مکاتبات با کارفرما، صورت‌وضعیتهای ارسالی به کارفرما و  رسیدگی نهایی به  صورت‌وضعیتهای پیمانکاران

11-  پیگیری عملیات اجرایی، ساخت و خرید و ...  و تهیه گزارشات لازمه برای هیات عامل

12-  انجام تمهیدات لازم جهت بهینه ‌سازی قیمتها و روشهای اجرای پروژه جهت هرچه بهتر انجام شدن پروژه و توجیه هیات عامل

13-   رسیدگی به استخدام نیروهای اجرایی لازم برای پروژه

14-  اخذ نقطه تظرات کارفرما و هیات عامل و اعمال آن در پروژه‌

15-   تائید مدارک خریدها و سفارشات پروژه

16-    تحویل قسمتهای اجراء شده پروژه و انتقال به مرحله بعدی تا پایان کار راه‌اندازی

 

 

 

وظایف سرپرست کارگاه

 

1-      انجام وظایف اجرایی زیرنظر مدیر پروژه و زمانبندی پروژه

2-     انجام مکاتبات لازم با کارفرما و نظارت

3-     مدیریت بر عملیات پیمانکاران از طریق سرپرست  فنی و اجرایی

4-     بررسی و رفع مشکلات فنی پروژه با همکاری دفتر فنی پروژه

5-     رسیدگی کامل به مسایل بهداشت و ایمنی صنعتی و آموزش در سایت

6-      تامین مواد و متریال مورد نیاز

7-     دریافت گزارشات مالی ماهیانه از واحد مالی سایت درخصوص هزینه های سایت و پیش بینی بودجه مورد نیاز و ارائه به مدیر پروژه

8-     نظارت بر چگونگی تامین و  انبارش و مصرف کالا در سایت

9-     بررسی و تایید گزارشات روزانه ، هفتگی و ماهیانه تهیه شده توسط برنامه ریزی و کنترل پروژه

10-   تهیه مقادیر و مدارک لازم جهت ارائه به مدیر پروژه برای تهیه صورت ‌وضعیت برای کارفرما

11-  تهیه گزارشات کمی و کیفی و صورت‌جلسات و صورت ‌مجالس لازم


]]>
معمولا آن چیزی را می بینیم که دوست داریم ببینیم 2015-03-07T11:07:07+01:00 2015-03-07T11:07:07+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/115 محمد صیفوری مردی صبح از خواب بیدار شد و دید تبرش ناپدید شده . شك كرد كه همسایه اش آن را دزدیده باشد ، برای همین ، تمام روز اور ا زیر نظر گرفت؛متوجه شد كه همسایه اش در دزدی مهارت دارد ، مثل یك دزد راه می رود ، مثل دزدی كه می خواهد چیزی را پنهان كند ، پچ پچ می كند ،آن قدر از شكش مطمئن شد كه تصمیم گرفت به خانه برگردد ، لباسش را عوض كند ، نزد قاضی برود و شكایت كند .اما همین كه وارد خانه شد ، تبرش را پیدا كرد . در واقع همسرش آن را جابه جا كرده بود. مرد از خانه بیرون رفت و دوباره همسایه اش را

مردی صبح از خواب بیدار شد و دید تبرش ناپدید شده . شك كرد كه همسایه اش آن را دزدیده باشد ، برای همین ، تمام روز اور ا زیر نظر گرفت؛
متوجه شد كه همسایه اش در دزدی مهارت دارد ، مثل یك دزد راه می رود ، مثل دزدی كه می خواهد چیزی را پنهان كند ، پچ پچ می كند ،آن قدر از شكش مطمئن شد كه تصمیم گرفت به خانه برگردد ، لباسش را عوض كند ، نزد قاضی برود و شكایت كند .

اما همین كه وارد خانه شد ، تبرش را پیدا كرد . در واقع همسرش آن را جابه جا كرده بود. مرد از خانه بیرون رفت و دوباره همسایه اش را زیر نظر گرفت و دریافت كه او مثل یك آدم شریف راه می رود ، حرف می زند ، و رفتار می كند .

همیشه این نکته را به یاد داشته باشید که:
ما انسانها در هر موقعیتی معمولا آن چیزی را می بینیم که دوست داریم ببینیم

]]>
روش تهیه S-Curve در Primavera P6 2014-11-03T05:31:32+01:00 2014-11-03T05:31:32+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/114 محمد صیفوری  برای دیدن S-Curve پروژه در پریماورا و یا تهیه گزارش آن در خارج از محیط پریماورا (برای مثال Excel) لازم است هر فعالیت دارای بودجه باشد. نرم افزار Primavera هیچ درصد پیشرفت یا نموداری را بر اساس مدت زمان فعالیت ها ارائه نمی کند.بدین منظور در صورتی که فعالیت های برنامه تخصیص منابع شده باشند و یا بودجه آنها مشخص باشد به راحتی می توان گزارش S-Curve را تهیه نمود. در غیر اینصورت می بایست فعالیت ها بودجه ریزی شوند. با توجه به اینکه در بسیاری از پروژه ها برای هر سطح WBS و یا فعالیت  
برای دیدن S-Curve پروژه در پریماورا و یا تهیه گزارش آن در خارج از محیط پریماورا (برای مثال Excel) لازم است هر فعالیت دارای بودجه باشد. نرم افزار Primavera هیچ درصد پیشرفت یا نموداری را بر اساس مدت زمان فعالیت ها ارائه نمی کند.
بدین منظور در صورتی که فعالیت های برنامه تخصیص منابع شده باشند و یا بودجه آنها مشخص باشد به راحتی می توان گزارش S-Curve را تهیه نمود. در غیر اینصورت می بایست فعالیت ها بودجه ریزی شوند. با توجه به اینکه در بسیاری از پروژه ها برای هر سطح WBS و یا فعالیت یک ارزش وزنی در نظر گرفته می شود و معمولاً گزارش های پیشرفت و  S-Curve بر اساس آن تهیه می گردد با روش زیر می توانید ارزش های وزنی را برای فعالیت های Primavera تعریف کرده و گزارش های لازم را تهیه نمایید

1- یک منبع به نام Weight از نوع Labor و یا Non-Labor با نرخ هزینه (Price/Unit) یک در نرم افزار ایجاد کنید.
2- این منبع را به همه فعالیت های پروژه (به غیر از مایلستون ها که تخصیص منابع نمی شوند) تخصیص دهید.
3- در ستون Budgeted Labor Units یا Budgeted Nonlabor Units (بسته به نوع منبع تعریف شده) ارزش های وزنی را به صورت مطلق وارد نمایید. با توجه به اینکه Primavera اعداد را تا دو رقم اعشار گرد می نماید در صورتی که ارزش های ورنی محاسبه شده مقدار هزارم دارند ارزش های وزنی را ابتدا در یک عدد بزرگ مثل 1000، یا 1،000،000 ضرب و سپس در نرم افزار وارد نمایید.
حال می توانید از نماهای Resource Usage Profile و یا Activity Usage Profile در خود نرم افزار S-Curve پروژه را مشاهده نمایید.

]]>
دیدگاه Local و Global در مدیریت روابط تامین کنندگان 2014-08-03T10:01:41+01:00 2014-08-03T10:01:41+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/105 محمد صیفوری دیدگاه Local و Global در مدیریت روابط تامین کنندگان در ادبیات رویکرد های متفاوتی در برخورد با تامین کنندگان مطرح شده است. شناخت این رویکرد ها و استراتژی های کلی ما را به فرجام بحث رهنمون می سازد. انتخاب هر کدام از این رویکرد ها و پیش زمینه های مدیریتی، بر تمامی فرآیندها و تصمیمات مدیریت روابط تامین کنندگان تاثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می کند. در نگرش Local تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت دیدگاه Local و Global در مدیریت روابط تامین کنندگان

در ادبیات رویکرد های متفاوتی در برخورد با تامین کنندگان مطرح شده است. شناخت این رویکرد ها و استراتژی های کلی ما را به فرجام بحث رهنمون می سازد. انتخاب هر کدام از این رویکرد ها و پیش زمینه های مدیریتی، بر تمامی فرآیندها و تصمیمات مدیریت روابط تامین کنندگان تاثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می کند. در نگرش Local تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می شود. هرچند ممکن است که با دید برد-برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیره تامین خارج سازمان هدف نیست. در نگرش Global که نیازمند دیدگاههای بلند مدت تری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تاثیر گذار در چرخه و زنجیره تامین، سود نهایی زنجیره تامین مد نظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تامین کنندگان و مشتریان عوض می شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیره تامین بیشتر می شود؛ نقل و انتقال و جریان مبادله کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تاثیر می گذارد.

تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز می گردد. در دیدگاه Local هر طرف –چه خریدار و چه تامین کننده- تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود می گیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود و فایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه Global، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیره تامین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیره تامین، سود بیشتری به همه اجزا آن تعلق می گیرد.

در دیدگاه Local تمامی اجزا فرایند مدیریت روابط تامین کنندگان، از مرحله منبع یابی تا به انتها، فقط در جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت می گیرد و هر تامین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار می گیرد. حال آن که مشخصه اصلی رویکرد Global به مدیریت روابط تامین کنندگان، ایجاد دیدگاه همکار و شریک به تامین کننده است و نه یک فروشنده صرف. سازمان سعی می کند بر اساس این رویکرد، تامین کننده هایی را برای خود انتخاب کرده و آموزش داده و تربیت کند و در مواردی با آن ها هماهنگی داشته باشد.

رقابت های شدید اقتصادی سازمان ها را مجبور خواهد کرد که برای بقا  در عرصه بازار به فعالیت هایی برای کاهش هزینه ها و افزایش ارزش ها دست بزنند. نگرش Global به روابط و مدیریت زنجیره تامین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیره تامین به آن سمت حرکت می کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آن هاست. (مدرس؛ 1385)  ]]>
نظام تولید ناب چیست؟ 2014-07-06T02:30:12+01:00 2014-07-06T02:30:12+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/113 محمد صیفوری  نظام تولید ناب چیست؟قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط تاایچی اونو در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:1- تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آ
 نظام تولید ناب چیست؟

قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط تاایچی اونو در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:

1- تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره، محصولاتی غیراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کردند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت زیاد محصول می شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفینه های فضایی و مشتریان با سلیقه های خاص این شیوه کاربرد دارد. 

2- تولید انبوه: این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و برتخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه و سود و حجم فعالیت تاکید دارد. از ویژگیهای دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و بوسیله کارگران غیرماهر تولید می شود. نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد و سازماندهی به صورت ادغام عمودی کامل است. تنوع محصولات نیز محدود است ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمتها نزولی است.
 
 
3- تولید ناب: خاستگاه تولید ناب ، کشور ژاپن است و برای اولین بار صنایع این کشور آن را مطرح کرده  و به کار بردند. شاید علت این امر با محیط و موقعیت طبیعی و جغرافیایی کشور ژاپن و فرهنگ حاکم یر رفتار مردم آن ارتباط داشته باشند. ژاپنی ها به خاطر مواجه بودن با محدودیت وسعت، فضا و منابع طبیعی و جمعیت زیاد با انجام هر گونه کار بیهوده و بی فایده که منجر به اتلاف منابع مادی و انسانی آن ها شده به شدت مخالف هستند. آن ها تولید ضایعات و دوباره کاری تحمیل شده به وسیله کیفیت ضعیف و نامطلوب را اتلاف می دانند و تلاش می کنند تا محصولاتی بدون نقص و با کیفیت کامل تولید کنند.

آنان هم چنین معتقدند که نگهداری موجودی، موجب اشغال فضا و راکد ماندن سرمایه درسازمان می شود. هر گونه فعالیت، رفتار و تصمیمی که به افزایش ارزش افزوده محصول و خدمات کمک نمی کند، اتلاف ، بیهودگی و ضد ارزش تلقی می شود و باید حذف کرد.

نظریه نظام تولید به هنگام برای اولین بار در شرکت TOYOTA مطرح گردید. کارشناسان این شرکت در مطالعاتی که به منظور بهبود روش ها و سیستم ها انجام دادند، به این نتیجه رسیدند که در فعالیت ها و عملیات شرکت هفت عامل وجود دارد که منشا و عامل اتلاف منابع سازمان هستند که عبارتند از:

اتلاف حاصل از تولید اضافی
اتلاف حاصل از طولانی بودن زمان انتظار( مشتری، ماشین، مواد و کارگر)
اتلاف حاصل از حمل و نقل
اتلاف حاصل از فرآیند تولید
اتلاف حاصل از ذخیره و انبار غیر ضروری مواد
اتلاف حاصل از حرکت اضافی
اتلاف حاصل از تولید کالای معیوب
 
این مطالعات مقدمه ای شد تا تاایچی اونو(Taichi Ohono) که ابتدا یک کارشناس بود و بعدها از مدیران ارشد شرکت تویوتا گردید، نظریه جدیدی در مدیریت تولید ارائه کند. نظریه او همین است که امروز با عنوان تولید ناب معروف می باشد. تاریخ بسط و گسترش این تفکر به اواسط دهه 1970 بر می گردد.
 


نظام تولید ناب موضوعی است که افراد مختلف به صورت های متفاوتی آن را شرح داده اند و در متون مختلف با عبارت ها و تعبیرهای گوناگون تعریف شده است. آن چه در بین بسیاری از این تعریف ها و توضیحات مشترک می باشد، عدم تفهیم کامل موضوع تولید ناب است. در بسیاری از این نوشته ها و گفته ها از تولید ناب به عنوان تکنیکی در کنترل موجودی یاد شده است و آن را مترادف با موجودی صفر دانسته اند. تاایچی اونو در جایی می گوید: (( موجودی صفر هدف بیهوده ای بیش نیست.))
بعضی آن را نگرشی نو به تولید و بعضی دیگر نوعی روش می دانند. نظام تولید به هنگام برای افرادی دیگر، نوعی فلسفه و تفکر می باشد. هم چنین برخی از نویسندگان دیگر آن را یک استراتژی دانسته اند. یکی از نویسندگان معتقد است سیستم تولید ناب نه تنها همه مواردی را که در بالا اشاره شد دارا می باشد، بلکه چیزی بیشتر ازآن است. تفکر تولید ناب تنها به چند بخش از یک سازمان اختصاص داده نشده، بلکه برای انواع سازمان ها و همه بخش ها و واحدهای آن ها می باشد. 

نظام تولید ناب چیزی بیشتر ازمدیریت کالا و حمل و نقل مواد است. یک فلسفه و تفکر است که هدف آن حذف جامع و کامل اتلاف و جلوگیری از به هدر رفتن منابع در همه فعالیت ها می باشدو مبتکر این تفکر در این مورد گفته است: هدف ما حذف جامع اتلاف و بیهودگی است.
یکی از نویسندگان می گوید: بعضی ها فکر می کنند نظام تولید ناب مانند لباس شیک است که شرکت تویوتا آن را از بازار خریداری و به تن کرده است. آن ها نیز می خواهند همین کار را بکنند اما خیلی زود متوجه می شوند که برای پوشیدن این لباس خیلی چاق هستند.
شینگو در مورد شناسایی مناسب تفکر ناب معتقد است که این موضوع یک وسیله، روش و تکنیکی مانند سایر روش ها و مسائل به کار گرفته شده در مدیریت تولید نیست. او در مقدمه کتاب خود تحت عنوان  انقلابی در ساخت و تولید می گوید: تولید به هنگام مقصد و پایان است نه وسیله.

در یک جمع بندی از تعاریف و توضیح هایی که در مورد تولید ناب ارائه شده است باید بگوییم: نظام تولید ناب تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمان های صنعتی است که با اصول تکنیک ها و روش های برخاسته از آن، حذف کامل و جامع اتلاف و افزایش بهره وری را در تمام فعالیت ها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال می کند.
عبارت مرتبط با ناب کلمه ژاپنی کایزن(Kaizen) به معنی بهبود مستمر است. کایزن متدولوژی است که کانون آن بهبود مستمر فرآیند می باشد. اهداف اصلی کایزن عبارتند از افزایش بهره وری، افزایش توان عملیاتی، کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت و افزایش رضایتمندی مشتری.
]]>
پروژه های EPC 2014-06-11T02:45:04+01:00 2014-06-11T02:45:04+01:00 tag:http://zarandindastrial.mihanblog.com/post/112 محمد صیفوری پروژه های EPCبخش اول: پروژه های EPC شامل سه بخش زیر می باشند : بخش اول : مهندسی - Engineering بخش دوم : تامین تجهیزات - Procurment بخش سوم :اجرا - Constructio ------------------------------------------------ معمولا دو بخش اول یعنی برنامه ریزی فعالیت های مهندسی و فعالیت های تامین تجهیزات توسط نفرات مستقر در دفاتر مرکزی شرکت های پروژه ای انجام میشود و بخش سوم یعنی اجرا توسط نفرات مستقر در کارگاه ها حمایت می شود. یک چارت سازمانی مناسب برای این فعالیت ها می تواند به این صورت باشد که یک پروژه های EPC

بخش اول:
پروژه های EPC شامل سه بخش زیر می باشند :
بخش اول : مهندسی - Engineering
بخش دوم : تامین تجهیزات - Procurment
بخش سوم :اجرا - Constructio
------------------------------------------------
معمولا دو بخش اول یعنی برنامه ریزی فعالیت های مهندسی و فعالیت های تامین تجهیزات توسط نفرات مستقر در دفاتر مرکزی شرکت های پروژه ای انجام میشود و بخش سوم یعنی اجرا توسط نفرات مستقر در کارگاه ها حمایت می شود.
یک چارت سازمانی مناسب برای این فعالیت ها می تواند به این صورت باشد که یک نفر به عنوان سرپرست کل برنامه ریزی پروژه یا Head Planer مسئولیت کلی برنامه ریزی را بر عهده داشته باشد و هر کدام از بخش های سه گانه فوق نیز توسط نفرات مجزایی مدیریت شوند البته این موضوع بستگی به وسعت و گستردگی پروژه و شرکت پیمانکاری می تواند متفاوت باشد. ولی فرض ما در این بحث این است که شرکت یک شرکت پیمانکاری مادر و EPCکار است. معمولا چنین شرکت هایی از پشتوانه فنی و تجهیزاتی بالایی برخوردار هستند و مدنظر قراردان چارت سازمانی پیشنهاد شده می تواند برای آنها مفید و در بسیاری موارد لازم باشد.
پس تا اینجای کار یک پروژه EPC سه بخش دارد که بهتر است برای هر بخش آن مسئولی جداگانه فعالیت کند و یک نفر نیز به صورت کلی بر کل پروژه احاطه داشته باشد.
بخش دوم :
بخش مهندسی را می توان به دو قسمت Basic Design و Detail Design تقسیم کرد.
جزئی‌ترین اقلام در دسترس و قابل كنترل در این بخش مدارك می‌باشند بنابراین تهیه ساختار شكست كار تا سطح مدرك باید ادامه پیدا کند. بر اساس تجربیات می توان روشی را جهت محاسبه درصد پیشرفت هر مدرك و سهم هر مرحله از مراحل تولید تا تایید، مبنای کار قرار داد به عنوان مثال روش زیر می تواند یکی از این روش های مبنا باشد :
-First Issue : 60%
-Approved As Noted : 27%
-Approved : 13%
-----------------------------------------------
Sum : 100%

همانطور که مشخص است وقتی مدرکی از مدارک مهندسی چه در بخش Basic و چه در بخش Detail مراحل فوق را کامل کرد درصد پیشرفت آن صد خواهد بود. البته در صورتی که وظیفه مهندسی کار هم بر عهده پیمانکاران باشد لازم است روشی برای محاسبه سطوح ریزتر که در برنامه پیمانکار مدنظر قرار می گیرد استفاده شود.
البت لازم به ذکر معمولا برنامه ریزی و کنترل فعالیت های بخش مهندسی و ارتباط با بخش های مربوط به آن جزء وظایفی بخش مهندسی کنترل پروژه است و در حیطه بخش کارگاهی نمی گنجد و به همین دلیل در این مورد بیشتر بحث نمی کنیم.
یکی از بزرگترین مشکلات در تهیه coordiation procudre میان کارفرما و پیمانکار به وجود می آید که بسیاری از مطالب به صورت شفاف مشخص نمی شود و منجر به ایجاد رویه های جداگانه می شود به عنوان یکی از مسائلی که مهمترین مشکلات در پروژه های EPC تاخیرات پاسخگویی از سوی کارفرما است که معمولا مدارک در FIRST ISSUE جهت تایید APPROVE و در رویژن های بعدی در جهت ساخت یا ISSUED FOR CONSTRUCTION ارسال می شود که کارفرما باید تمام نظرات خود را در رویژن اولیه شفاف اعلام کند تا به تسریع کار کمک کند حال آنکه عدم وجود زبان مشترک باعث کشیده شدن کار به رویژن های بعدی و تاخیر در کار می شود. یکی دیگر از مسائل مهم مدت زمانی است کارفرما یامشاور او باید به نقشه های ارسالی از سوی پیمانکار پاسخ دهند که معمولا منجر به اختلاف نظر بین این دو می شود. مشخص نشدن وزن دقیق هر بخش CBS و همچنین عدم تایید برنامه زمانبندی اولیه باعث می شود که با گذشت زمان زیادی از آغاز پروژه برنامه زمانبندی مبنا وجود نداشته باشد و کنترل مدارک به صورت فایل ها EXCEL یا ACCESS انجام شود باعث پراکندگی کار می شود . تغییرات SCOPE کار و همچنین مشکلات هماهنگی بین سه بخش مهندسی - تامین و اجرا سبب می شود که مدیریت پروژه هایی از این دست با مشکلات زیادی روبه رو شود .
]]>