مهندسان صنایع زرند
بزرگ فکر کنیم،کوچک قدم برداریم
درباره وبلاگ


با سلام
این وبلاک در جهت ارتباط مهندسان صنایع و تبادل دانش صنایع ایجاد گردید. امید است با حضور علاقه مندان دانش صنایع در جهت به روز بودن دانسته های این علم قدم برداریم.



جهان در دستان مهندسان است و مهندس کسی است که بتواند هر روز ایده های جدید ارائه کند . "انیشتن "

مدیر وبلاگ : محمد صیفوری
نظرسنجی
مشکل اصلی بهره وری پایین صنایع ایران چیست؟









آشنایی کلی با استانداردهای سیستم کیفیت(ایزو)

خط مشی کیفیت :

اهداف و برنامه های سازمان در خصوص ارتقای کیفی سازمان ( کیفیت محصول ) آورده می شود .

کنترل کیفیت :

 پایش و اندازه گیری محصول و فرآیند تولید را شامل می شود .

تضمین کیفیت :

 برای اطمینان از کیفیت محصول براساس استاندارد ها و خواست مشتری مستندات لازم ارائه می شود .

طرح کیفیت :

 توضیحات مکتوب ، نحوه انجام کارها مطابق استانداردها و خواسته های مشتری برای تولید و کنترل محصول

کالیبراسیون :

کنترل و مقایسه دقت ابزار برای اطمینان از نداشتن خطا ( خطای مجاز ) در مقایسه با ابزار مرجع .

ممیزی :

فرایندی است جهت مقایسه یافته های ممیزی با الزامات استاندارد مورد ممیزی برای اطمینان از اثر بخش بودن فعالیتها و ارزیابی کارهای انجام شده و در حال انجام با خواستهای مشتری و استانداردها

الزامات TS :

سیستم مدیریت - مسئولیت مدیریت - مدیریت منابع - تحقق محصول - پایش و اندازه گیری و بهبود

بهبود مستمر :

ارتقای وضعیت موجود به نحوی که باعث کاهش هزینه ها شود و قابل اندازه گیری ریالی باشد .

خطا ناپذیری :

روشی است جهت بهبود فرایندهای ساخت به نحوی که عوامل انسانی که در فرایند خطا ایجاد می کنند حذف شوند .

اقدام اصلاحی :

 اقدامی است که طی آن بر اساس روشهای حل مساله عیوب بررسی و علل آن ریشه یابی شده و اقدامی انجام می شود که دیگر آن مغایرت رخ ندهد .

 MSA :

 آنالیز سیستمهای اندازه گیری و تجزیه وتحلیل آن برای اطمینان از دقت ، صحت و ثبات آن که شاخص آن R&R است .

کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )

 ترکیب دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان.  

 نگهداری وتعمیر فراگیر TPM

این سیستم ، برکیفیت نگهداری وسایل و تجهیزات تمرکز می کند و کارایی و عمر مفید وسایل و تجهیزات را افزایش می دهد.

APQP:

 فرایند طرح ریزی کیفی محصول شامل بررسی نقشه ها و استانداردها و سایر مدارک فنی ، تهیه طرح کیفیت شامل ( سوابق مشکلات کیفی ، فرم ویژگیهای محصول ، فلوچارت فرایند ، مشخصات مهم محصول و فرایند ، ماتریس ارتباطات ، برنامه کنترل اولیه - PFMEA - برنامه کنترل نهایی و سایر مدارک ، مثل :  BOM ، نقشه تجهیزات ، دستورالعملهای کاری و .... می باشد.

COQ:

روش جمع آوری و محاسبه هزینه های کیفیت شامل ( هزینه های ارزیابی - پیشگیری - شکست داخلی و خارجی ) .

PPAP:

 فرایند تایید قطعات تولیدی که در هر بار تغییرات در فرایند و محصول و یا مواد اولیه و ... و همچنین برای نمونه های جدید ( اولیه ، یکروزخط و تولید انبوه ) مدارک بررسی و نتایج تغییرات به همراه نمونه برای مشتری ارسال می گردد . تا اطمینان از تایید محصول و صدور مجوز تولید ، سازمان اجازه اعمال تغییرات و تولید محصول را ندارد .

MIS:

سیستم مدیریت اطلاعات ( یکپارچه سازی اطلاعات درون سازمانی ) برای استفاده بهینه از آن .

FMEA:

 آنالیز حالات خرابی ( فرایند اجرایی ) که در آن نوع خرابی ، اثر خرابی ، شدت خرابی ، میزان وقوع و تشخیص مشخص شده و نتیجه حاصل عدد RPN است که بنا به نظر کارشناس محصول مشتری مقدار آن مشخص و تحت کنترل قرار می گیرد . برای RPNهای بالا اقدامات اصلاحی انجام می شود تا مقدار آن کاهش یابد . FMEA به همراه سایر مدارک فنی برای نمونه های اولیه ( دست ساز ) ، یکروز خط و تولید انبوه بررسی می شود .

5S:

برگرفته از 5 کلمه ژاپنی است که به ترتیب عبارت اند از :  1- seiri   ساماندهی  (تعیین موارد ضروری از غیر ضروری با هدف عدم استفاده یک ماهه ) 2- seiton  نظم و ترتیب قراردادن هر چیز در جای خود  (مرتب کردن موارد ضروری با نظم و ترتیب ، طبقه بندی اجناس و مشخص کردن محیطها  ) 3- seiso   پاکیزگی (پاکیزه نگاه داشتن کلیه موارد در محیط کار) 4- Seiketsu  استاندارد سازی به نحوی که شرایط ایجاد شده قابل تغییر نباشد (استاندارد کردن اجرا 3 مرحله قبل از بهداشت فردی و لباس مناسب تا موارد ایمنی) 5- Shitsoke  انضباط : ایجادانضباط فردی توسط یکی از افراد و عادت به اجرا استاندارد و استفاده از 5s .خود که رعایت می کنیم از دیگران نیز بخواهیم که آن را رعایت کنند ودر حفظ آن کوشا باشیم تا سرحدعادت .

 روش لیست کارها (BOL) :

 BOL عبارت است از جدولی که نشان می دهد برای تولید یک واحد از محصول، به چه میزان از منابع و مراکز کاری نیاز می باشد.

BOM:

لیست قطعات موثر برکیفیت محصول و مشخصات فنی آن شامل نام فارسی ، نام لاتین ، نام مورد نظر مشتری ، شماره نقشه ها و استانداردهای مرتبط و ضریب مصرف ، وزن و سایر مشخصات آن .

PPM:

تعداد برگشتی

تعداد ارسالی در بازه زمانی مورد نظر ( یکساله )

روند ضایعات را بررسی می کند و بر اساس سازمان می بایست اقدامات اصلاحی لازم را انجام داد .

 ( 1000000×                                                 =  PPM )  

OTD:

میزان تحویل به موقع محصول به مشتری ، که شاخص مورد نظر مشتری می باشد که می بایست با توجه به برنامه زمانبندی تنظیم شده بر اساس قرارداد فی مابین محصول تحویل مشتری می شود .

SQA:

سیستم تضمین کیفیت پیمانکاران ساپکو که شامل مواردی است که در APQP به آن اشاره شده است و شامل مدارک ذیل می باشد . فرم مشکلات کیفی محصول - فرم ویژگیهای فنی محصول - فرم مشخصات مهم محصول و فرایند - OPC - طرح کیفیت - PFMEA - ماتریس بین مشخصات مهم محصول و فرایند .

 

OEE:

شاخص اثر بخشی تجهیزات تولید ، برای اطمینان از میزان حاضر بکار بودن دستگاه ها ، مورد استفاده قرار می گیرد .

 کیفیت × عملکرد دستگاه × زمان در دسترس بودن = OEE

برنامه ریزی نیازمندی های ظرفیتی (CRP) :

اطلاعات زمان بندی شده بدست آمده از MRP، به همراه اطلاعات دیگر، جهت تعیین نیازمندی های ظرفیتی اقلام مطرح شده در MRP به کاربرده می شوند. این نیازمندی های ظرفیتی با ظرفیت موجود مقایسه می شوند و در صورت لزوم، اقدامات تصحیحی صورت می پذیرد. این اقدامات معمولا شامل افزایش اضافه کاری، قرار دادهای جنبی و دیگر موارد هستند.

برنامه ریزی نیازمندی به مواد (MRP) :

MRP جدولی است زمان بندی شده برای هر یک از اقلام MPS، چندین جدول MRP مورد نیاز خواهد بود. موارد ذیل توسط MRP تعیین می گردند:1- مقداری که از مواد و قطعات گوناگون جهت تولید اقلام MPS مورد نیاز می باشند.2- تاریخ و مقطع زمانی نیاز به مواد و قطعات 3-تاریخ سفارش دهی مواد و قطعات

برنامه ریزی سرانگشتی منابع تولید مورد نیاز RCCP:

 وظیفه RCCP محاسبه سرانگشتی میزان منابع مورد نیاز جهت اجرای MPS می باشد. در حقیقت RCCP می تواند شدنی یا نشدنی بودن MPS را نشان دهد.

زمان بندی اصلی تولید MPS :

 MPS عبارت است از یک برنامه تولید که نشان می دهد چه مقدار از هر نوع محصول، در چه زمانی بایستی تولید شود. در حقیقت در این مرحله از سطح برنامه تولید ادغامی خارج شده و به جزئیات برنامه تولید می رسیم. MPS یعنی برنامه ای که نشان می دهد از هر قلم محصول به چه تعداد و در چه زمان باید تولدید شود.

زمان بندی مونتاژ نهایی  (FAS) :

  FAS برنامه زمانی مونتاژ نهایی هر یک از محصولات می باشد.

 سیکل (SDCA)

این سیکـل کـه مقـدم بـر سیکل PDCA است، اشاره بر آن دارد کـه مدیـریت پیش از آنکـه اقـدام بـه اجـرا و بکـارگیـری سیکـل PDCA نمـایـد، ابتــدا بــایـد بــه استــانـداردسـازی فعـالیتهـا و عملکردها مـی‌پردازد. (S) به معنی استاندارد، (D) اجرای استاندارد، (C) بازبینی نتایج، (A) اقدام مناسب پس از بازبینی

SPC:

کنترل آماری فرایند جهت استفاده از وضعیت مطلوب آن با توجه به نوع تولیدات

CPK / PPK > 1.33 , CMK / PPK > 1.67

مطالعه روش ها (ارزیابی کار) :

 ثبت منظم و تجزیه و تحلیل دقیق روش فعلی انجام کار به منظور بدست آوردنه روش پیشنهادی یا جدید است که دارای کارائی و اثر بخشی بالاتر باشد.

زمانسنجی :

کاربرد تکنیک هایی است به منظور تعیین زمان استاندارد انجام کار برای یک کارگر واجد شرایط (نرمال) که کار مشخصی را در سطح کارائی مشخصی به انجام می رساند.

آنتروپی : 

در هر سیستم عواملی وجود دارند که بر خلاف جهت نظم سیستم عمل می کنند و مختل کننده انتظام سیستم هستند این عوامل را آنتروپی می نامند .

روش مسیر بحرانیc . p . m  :

این روش یکی دیگر از روشهای برنامه ریزی است که مبنای پیش بینی را با برآورد هزینه فعالیتهای مربوط به انجام یک پروژه مرتبط می سازد .

 سه اتلاف اساسی (3M ) در رویکرد تویوتا

مودا : بدون ارزش افزوده ،مهمترین M که شامل هشت نوع اتلافات است. موری :بار زیاده از حد، منابع انسانی ویا تجهیزات تحت فشار درنتیجه بار زیاده ازحدرا می توان نتیجه مودا دانست. مورا :نا همواری ،این اتلاف نتیجه2اتلاف دیگرمی باشد.در سیستمهای تولیدی سنتی میزان کارورودی به سیستم تولید معمولا بیش ازتوان دستگاه است وگاهی اوقات نیزبا کمبودکار نیز مواجه هستیم.

استراتژی تحویل به موقع ( JIT )

مجموعه ای از استراتژی های تولیدی می باشد که حداقل هزینه و تحویل به موقع را تضمین می کند و روشی برای رسیدن به بهینگی در یک شرکت تولیدی بر اساس حذف پیوسته هر گونه دوباره کاری و اتلافات می باشد ، هدف JIT حذف آن دسته از فعالیتهایی است که ارزش افزوده ای در محصول ایجاد نمی کنند . تمامی اصول JIT هم جهت هستند و بسترتولید با حداقل هزینه ، حداکثر کیفیت ، حداکثر سود ، بهبود مستمر و پویایی در امر تولید را فراهم می آورند . مهمترین مزایای آن عبارتند از : کاهش موجودی در جریان ساخت -کاهش موجودی در انبارها تا حد حذف انبار-کشف ساده تر عیوب و مشکلات - ارتقاء و بهبود کیفیت -

کنترل کیفیت جامع (TQC) Total Quality Control

شامل فعالیتهای سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شـرکت - اعـم از مدیـران و کارگـران- در سطحـی فراگیـر و گستـرده در پـی بهبــود مستـمـر عملکــرد شـرکـت در تمـامــی بخش‌هـا و قسمت‌هـای مختلف کـاری است.

سیکل (PDCA)

PDCA، ( که مخفف چهار کلمـه برنامـه‌ریزی (Plan) ، اجـرا (Do) ، بـررسـی (Check) و اصـلاح (Action) است)، بخشـی از چـرخـه دمینـگ است. از آنجا که چرخه دمینگ بر لـزوم تعـامل و همکـاری نـزدیک بخشهای تحقیـق و توسعه، طراحـی، تولیـد و فـروش شرکت تـأکیـد می‌ورزد، سیکل PDCA نیز، اشـاره بـر آن دارد که هر یک از فعالیتهای مدیریتـی را می توان از طریـق استفـاده صحیح از سیکـل برنامه‌ریـزی- اجـرا- بـررسی- اصـلاح ارتقـاء بخشیـد.  

اقدام پیشگیرانه :

 بر اساس نتایج حاصل از اقدامات اصلاحی و همچنین در مقایسه اهداف تعیین شده با عملکرد سازمان موضوعاتی بالقوه شناسایی می شود تا قبل از به فعلیت رسیدن از بروز خطا جلوگیری شود .

 کنترل فعالیت تولید (PAC) :

 کنترل ورودی/ خروجی، توالی سفارشات، گزارشات عملکرد و تعیین عملیات تصحیحی مناسب، همگی اجزای PAC می باشند.

گمبا GEMBA

در زبان ژاپنی به معنی محل واقعی وجایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می شود. فعالیت اصلی شرکت ها برای کسب سود ، به سه بخش عمده تقسیم می شود که عبارتند از : توسعه ، تولید و فروش . گمبا به معنی محل واقعی این فعالیتهاست.

گمبتسو GEMBETSU

 به زبان ژاپنی یعنی چیزی که وجود فیزیکی دارد، محسوس است ودر گمبا قابل شناسایی است. دستگاه از کار افتاده ، محصول مرجوعی ، ابزار شکسته وحتی مشتری ناراضی می بایست شناخته شوند.

برنامه‌ریزی منابع سازمانی ERP- Enterprise Resource Planning - :

 یک سیستم اطلاعاتی را می‌توان مجموعه‌ای از اجزاء مرتبط با هم تعریف کرد که اطلاعات را به منظور حمایت از هماهنگی، تصمیم‌گیری و کنترل در یک سازمان، جمع‌آوری، پردازش، ذخیره، بازیابی و توزیع می‌کند.

انواع اتلافات عبارتند از :

 اتلاف تولید بیش از اندازه ، اتلاف موجودی ، اتلاف اصلاح و تعمیرات ، اتلاف حرکت ، اتلاف حمل و نقل ، اتلاف انتظار ، اتلاف فرایندهای اضافی و اتلاف خلاقیت بلااستفاده منابع انسانی





نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

استاندارد ISO 9000

معرفی:

    در سال 1987 كمیته فنی 176 سازمان ایزو (ISO/TC 176 ) سری استاندارد ISO 9000 را به جهانیان ارائه نمود.

    هدف از تدوین این سری استاندارد به وجود آوردن الگوئی بین المللی برای پیاده سازی و استقرار سیستم های مدیریت و تضمین كیفیت بوده كه مورد استقبال فراوان در سطح دنیا قرار گرفت.

    سری استانداردهای ISO 9000 مجدداً در سال 1994 مورد بازنگری قرار گرفته و به صورت هفده استاندارد متفاوت منتشر گردید.

    آخرین بازنگری استانداردهای سری ISO 9000 در سال 2008 انجام شده است در این بازنگری، استاندارد با نگرش فرآیند گرا در سیستم مدیریت كیفیت سازمان سعی در نزدیك شدن به مدلهای مدیریت كیفیت جامع را دارد. نهادینه نمودن بهبود مستمر در سیستم مدیریت كیفیت سازمان از تفاوتهای اصلی دیگر این استاندارد با ویرایش قبلی آن است.

مجموعه‌ استانداردهای‌ ایران‌ - ایزو 9000 كه‌ در زیر ذكر شده‌اند، بدین‌ منظور تهیه‌ گردیده‌اند تا سازمان‌ها را از هر نوع‌ و در هر اندازه‌ای‌ كه‌ باشند، در استقرار و اجرای‌ مؤثر سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ یاری‌ دهند.

- استاندارد ایران‌ - ایزو 9000 مبانی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ را تشریح‌ و اصطلاحات‌ مربوط‌ به‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ را تعیین‌ می‌كند.

- استاندارد ایران‌ - ایزو 9001  الزامات‌ سیستم‌ مدیریت‌ كیفیت‌ را برای‌ مواردی‌ مشخص‌   می‌كند كه‌ یك‌ سازمان‌ نیاز به‌ اثبات‌ توانایی‌ خود در ارایه‌ محصولاتی‌ دارد كه‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ و الزامات‌ قانونی‌ مربوطه‌ را برآورده‌ می‌نماید و هدف‌ آن‌ ارتقای‌ رضایت‌ مشتری‌ است‌.

- استاندارد ایران‌ - ایزو 9004  راهنمایی‌هایی‌ برای‌ در نظر گرفتن‌ اثربخشی‌ و نیز كارایی‌ سیستم‌ مدیریت‌ كیفیت‌ ارایه‌ می‌كند. هدف‌ این‌ استاندارد بهبود عملكرد سازمان‌ و رضایت‌ مشتریان‌ و سایر طرف‌های‌ ذینفع‌ می‌باشد.

- استاندارد ایزو 19011 راهنمایی‌هایی‌ برای‌ ممیزی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ و مدیریت‌ زیست‌محیطی‌ ارایه‌ می‌كند.

این‌ استانداردها با یكدیگر مجموعه‌ منسجمی‌ از استانداردهای‌ سیستم‌ مدیریت‌ كیفیت‌ را بمنظور تسهیل‌ تفاهم‌ متقابل‌ در تجارت‌ ملّی‌ و بین‌المللی‌ تشكیل‌ می‌دهند.


استاندارد HACCP 

 معرفی:

    HACCP مجموعه الزامات مربوط به سیستم مدیریت بهداشت مواد غذایی است كه این اصطلاح از اولHazard Analysis & Critical Control Poine“ به معنی ” تجزیه و تحلیل خط و نقاط كنترل بحرانی“ گرفته شده است. برای اولین بار HACCP در سال 1971 در كنفرانس ملی حفاظت مواد غذایی مطرح شد. سپس در سال 1973 سازمان فضا نوردی آمریكا (ناسا) با همكاری شركت پیلسبوری این سیستم را برای اطمینان از سلامت مواد غذایی فضا نوردی اجرا كردند. این سیستم در سال 1985 به اطلاع عموم رسید و در سال 1993 توسط كمیسیون كدكس FAO/WHO پذیرفته شد. در سال 1377 اداره استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران آیین كار استفاده از HACCP را تحت عنوان استاندارد ملی 4557 منتشر كرد. حروف كلمات ”

    این سیستم با هدف ایمن سازی فرآیندهای تولید مواد غذایی و پیشگیری از بروز حوادث ناشی از مشكلات بهداشتی مواد غذایی در سازمانها مستقر می شود. HACCP دارای 7 اصل به شرح ذیل است:

1- تجزیه وتحلیل مخاطرات موجود (میكروبی، شیمیایی فیزیكی)، تعیین اندازه مخاطره

2- شناسایی نقاط كنترل بحرانی

3- تعیین محدوده های بحرانی

4- تعیین سستم نظارتی برای هر كدام از نقاط كنترل بحرانی

5- اقدامات اصلاحی

6- سیستم مستند سازی و نگهداری سوابق

7- ایجاد فرآیندهای تصدیق

استاندارد ISO 14000

معرفی:

    استاندارد خانواده ISO 14000 شامل استاندارد های بین المللی در رابطه با سیستم های زیست محیطی می باشد. این استاندارد در سال 1996 میلادی توسط كمیته فنی 207 سازمان ایزو به وجود آمد.

    یك سیستم مدیریت زیست محیطی می تواند به عنوان بخشی از سیستم جامع مدیریت به حساب آید.

    این سیستم شامل ساختار سازمانی، فعالیتهای طرح ریزی، تعریف مسئولیتها، تعیین روش ها و فرآیندها و همچنین در اختیار گیری منابع لازم برای تهیه، اجرا، بازنگری و حفظ خط مشی زیست محیطی سازمان است.

    سیستم مدیریت محیط زیست بر مبنای استاندارد ISO 14001 به عنوان یك الگوی اجرایی توسط مرجع صدور گواهینامه (Certificationn Body ) مورد ارزیابی قرار می گیرد.


استاندارد ISO /IEC 17025

معرفی:

    روند تخصصی شدن فعالیتهای سازمانها موسسات و سازمانهای تدوین كننده استاندارد را بر آن می دارد تا نیازمندیهای خاصی را جهت حصول اطمینان از كیفیت خدمات این نوع سازمانها تدوین نمایند.

    علاوه بر استاندارد ISO 9001 كه الزامات عمومی سیستم مدیریت كیفیت را برای كلیه سازمنها بیان می نماید در صنایع مختلف استانداردهایی منتشر می شود كه الزامات خاصی را برای آن تعریف می نماید كه این الزامات به صورت مكمل / جایگزین الزامات عمومی ISO 9001‌ سیستم مدیریت كیفیت سازمان را شكل می دهد.

    ISO/IEC 17025 یكی از این استانداردهای تخصصی است كه برای تشریح سیستم مدیریت كیفیت آزمایشگاهها تدوین شده است. این استاندارد بین المللی نتیجه اجرای مجموعه الزامات ISO/IEC Guide 25 و EN 45001 است كه هم اكنون با توجه به تجربیات ناشی از اجرای دو استاندارد فوق جایگزین این دو می شود.

    این استاندارد كه با همكاری كمیته بین المللی الكترونیك (IEC ) و سازمان بین المللی استاندارد (ISO) تهیه شده است الزامات خود را در دو بخش سیستم مدیریت كیفیت (فصل چهارم استاندارد) و نیازمندیهای فنی (فصل پنجم استاندارد) مطرح نموده است.

    در فصل چهارم استاندارد الزاماتی در خصوص سازمان، سیستم كیفیت، كنترل مستندات ، بازنگری قراردادها و..... مطرح شده كه الزامات مذكور با الزامات ISO 9001 مشابهت دارد. در فصل پنجم استاندارد الزامات فنی در خصوص صلاحیت پرسنل، شرایط محیطی، روشهای آزمون، تجهیزات و..... ذكر شده است.

این بخش از استاندارد نیازمندیهای فنی متعددی كه در ISO 9001 موجود نیستند را پوشش می دهد.

انطباق سازمان با ISO/IEC 17025 صرفاً توسط مراجع اعتبار دهنده (AB  ) گواهی می شود.


استاندارد ISO/TS 16949

معرفی:

    با وجود آنكه استانداردهای سری ISO 9000 به دلیل ماهیت مستقل خود، برای بسیاری از نهادها به عنوان پایه و اساس ساخت سیستم مدیریت كیفیت قرار گرفته، اما برخی از حوزه های اقتصادی به خصوص، مانند صنایع خودرو، كه علاقه بیشتری به برآورده شدن خواسته های كیفی خود دارند اقدام به تدوین الزامات ویژه خود نموده اند و اجرای این خواسته ها را برای تامین كنندگان خود الزام نموده اند.

    از آنجا كه تعداد این الزامات سبب بروز مشكلاتی در خصوص ارزیابی مكرر خواسته های متفاوت برای
قطعه سازان طرف قرارداد , خودرو سازان مختلف شده است . بررسی ها برای حل این مشكل منجر به تشكیل گروه كاری بین المللی صنعت خودرو (IATF‌) گردید كه این گروه كاری با همكاری كمیته فنی 176 سازمان بین المللی استاندارد (ISO ) اقدام به یكپارچه سازی الزامات خودروسازان جهان گردید. ماحصل این تلاش انتشار مشخصه فنی ISO/TS 16949 در تاریخ 1/3/1999‌ گردید. در تدوین این مشخصه فنی مراجع ذیل به كار گرفته شده است:

1- سری استانداردهای بین المللی مدیریت كیفیت ISO 9000

2- نظامنامه های مرجع IATF در مورد ISO/TS 16949

3- نظامنامه های مرجع خودروسازان آمریكایی (سری QS 9000)

4- نظامنامه های مرجع خودروسازان ایتالیایی (سری AVSQ )

5- نظامنامه های مرجع خودروسازان فرانسوی (سری EAQF)

6- نظامنامه های مرجع خودروسازان آلمانی (سری VDA)

استاندارد OHSAS 18001 

معرفی:

در سال 1998 كمیته ای متشكل از انستیتو استاندارد بریتانیا، شركتهای اصلی گواهی دهنده انگلستان و سایر سازمانهای بین المللی استاندارد تشكیل شد كه هدف آن تهیه و تدوین استانداردی واحد بود.

سری ارزیابی بهداشت حرفه ایaccupational health and safetyassessment series- (OHSAS 18001 ) استانداردی واحد كه در پاسخ به نیاز فوری سازمانها طراحی شده و این استاندارد قابل ممیزی و اخذ گواهینامه می باشد كه به دو بخش تقسیم شده OHSAS 18801‌ كه شامل مشخصاتی می باشد كه بر اساس آنها گواهی كسب می شود و OHSAS 18002 كه راهنمایی جهت پیاده سازی یك سیستم مدیریت بهداشت حرفه ای و ایمنی می باشد.

ساختار OHSAS مشتمل بر 6 بخش می باشد:

1- نیازمندیهای عمومی

2- خط مشی بهداشت حرفه ای و ایمنی

3- طرح ریزی

4- اجرا و عملیات

5- بررسی و اقدام اصلاحی

6- بازنگری مدیریت

استاندارد QS9000

معرفی:

    مجموعه الزامات سیستم مدیریت كیفیت صنایع خودروسازی امریكا كه عمدتا مربوط به شركتهای
فورد، جنرال موتور وكرایسلر می باشد تحت عنوان QS9000 شناخته می شود .آخرین بازنگری این الزامات كه در سال 1998 منتشر شده است حاوی دو بخش است. بخش اول این الزامات در قالب الزامات عناصر بیست گانه ISO9001:1994 تدوین شده است كه در متن هریك ازعناصر بیست گانه الزامات مشترك سه خودروساز بزرگ(Big Three) به الزامات اصلی استانداردISO9001 اضافه شده است. بخش دوم استاندارد حاوی الزامات منحصر به فردهریك از خودروسازان آمریكای است.این الزامات توسط كمیته ای به نام گروه كاری صنایع خودرو (AIAG) كه متشكل از نمایندگان صنایع خودروسازی امریكا است تدوین شده است.QS9000 یكی از شناخته شده ترین الزامات ویژه صنعت خودرو درجهان است كه علاوه بر سازمانهای طرف قرارداد، خودروسازان آمریكا كه الزام به استقرار این سیستم دارند، بسیاری از قطعه سازان جهان داوطلبانه اقدام به استقرار این سیستم كرده اند.

مدل های تعالی سازمانی

معرفی:

      یكی از نیازهای واحدهای دارای سیستم كیفیت در جوامع صنعتی ارتقا و تعمیق سیستم كیفیت به موازات رشد سازمان می باشد. از طرفی سیستمهای مدیریت كیفیت در خصوص برخی موارد و فعالیتهای سازمانها سكوت كرده اند لذا سازمانهای مختلف پس از رسیدن به درجه ای از بلوغ سازمانی این استانداردها را پاسخگویی نیازهای رو به تعالی خود نمی بینند. با توجه به این موارد وجود مدلهای عملی و اجرایی جهت استقرار TQM به صورت قابل ارزیابی ضرورتی برای پاسخگویی به نیاز سازمانها است.
اولین گام اجرایی در این زمینه با تعریف مدل جایزه دمینگ در ژاپن برداشته شد و پس از آن در ایالات متحده آمریكا و اروپا نیز مدلهایی برای پر كردن خلاء چنین جایزه بزرگی ارایه شد. جایزه كیفیت ملی مالكوم بالدریج (MBNQA) بر اساس نوعی مدل ارزیابی سازمانها در آمریكا تعریف شده و مدل اروپایی آن در سال 1991 در نشست بنیاد اروپایی برای مدیریت كیفیت (EFQM) تحت عنوان جایزه كیفیت اروپایی (EQA) مطرح شد.
این جوایز در كشورهای مختلف به برترین شركتها كه به نحو موثرتری به TQM عمل می كنند اعطا می شود تا به ایجاد نوعی رقابت در تعالی و رشد سازمانها كمك نماید.
مدل جایزه ملی تعالی سازمانی ایران نیز از مدل اروپایی آن (EFQM) اقتباس شده است و از سال 1382 اعطای جوایز آن در ایران شروع شده است. در این مدل بر اساس ارزیابی سازمانها و میزان نزدیكی آنها به TQM سه نوع تندیس (تندیس زرین برای بهترین سازمان، تندیس سیمین برای سازمان دوم و تندیس بلورین برای سازمان سوم) و دو نوع گواهینامه اهتمام به اجرای TQM در نظر گرفته شده است كه به بهترین سازمان در هر زمینه كاری مشروط به كسب حداقل امتیاز لازم ارایه می شود.
در این مدل، ارزیابی بر اساس تلاشها و فعالیتهای سازمان و نتایج حاصله انجام می شود. بخش و فعالیتها یا اقدامات اجرایی سازمان تحت عنوان توانمند سازها شامل 5 گروه معیار (رهبری، خط مشی و راهكار، مدیریت مشاركتی، منابع و فرآیندها) و نتایج حاصله از توانمند سازها شامل 4 گروه معیار (رضایت كاركنان، رضایت مشتری، تاثیر بر جامعه و نتایج) می باشد كه با چك لیست های، مخصوص توسط ارزیابان آموزش دیده ارزیابی و امتیاز دهی می شود.

رابطه‌ بین‌ سیستم‌ های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ و الگوهای‌ تعالی‌

رویكرد سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ كه‌ در مجموعة‌ استانداردهای‌ ایران‌ - ایزو 9000 آمده‌ است‌ و رویكرد الگوهای‌ تعالی‌ سازمانی‌ بر اصول‌ مشتركی‌ مبتنی‌ هستند. هر دو رویكرد:

الف‌ - سازمان‌ را قادر می‌سازد تا قوت‌ها و ضعف‌های‌ خود را شناسایی‌ كند

ب‌ - شامل‌ شرایطی‌ برای‌ ارزیابی‌ نسبت‌ به‌ الگوهای‌ عمومی‌ هستند

ج‌ - پایه‌ای‌ برای‌ بهبود مستمر فراهم‌ می‌آورند و

د - شامل‌ شرایطی‌ برای‌ شناسایی‌ برون‌ سازمانی‌ هستند.

اختلاف‌ بین‌ رویكرد سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ مذكور در مجموعة‌ استانداردهای‌ ایران‌ - ایزو 9000 با رویكرد الگوهای‌ تعالی‌ از لحاظ‌ دامنه‌ كاربرد آنها است‌. مجموعة‌ استانداردهای‌ ایران‌ - ایزو 9000 الزامات‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ و راهنمایی‌ برای‌ بهبود عملكرد را ارایه‌ می‌دهند. ارزیابی‌ سیستم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ برآورده‌ شدن‌ این‌ الزامات‌ را مشخص‌ می‌كند. الگوهای‌ تعالی‌ شامل‌ معیارهایی‌ است‌ كه‌ ارزیابی‌ مقایسه‌ای‌ عملكرد سازمانی‌ را ممكن‌ می‌سازد و در مورد كلیه‌ فعالیت‌ها و كلیه‌ طرف‌های‌ ذینفع‌ سازمان‌ قابل‌ اعمال‌ است‌. معیارهای‌ ارزیابی‌ در الگوهای‌ تعالی‌ مبنایی‌ برای‌ سازمان‌ فراهم‌ می‌آورد تا بتواند عملكرد خود را با عملكرد سایر سازمان‌ها مقایسه‌ نماید.






نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

 

مقایسه سه الگوی کیفیت: دمینگ، بالدریج، و EFQM

 بابک نعمتی

کارشناسی ارشد MBA ، پیام نور

حسین گازور

 کارشناسی ارشد مدیریت دولتی ، علامه طباطبایی

 

چکیده:

امروزه وجود تغییر و تحولات شدید محیطی از جمله افزایش شتابنده رقابت در عرصه جهانی، ناکارآمدی سازمان های تولیدی و خدماتی، پیدایش تکنولوژی های نوظهور، جهانی شدن و توجه شدید مشتریان و ارباب رجوع به مقوله کیفیت همگی بیانگر آن است که سازمان ها در محیط ثابت و یکنواخت سالیان گذشته بسر می برند. در عصر جدید کهبه قول چالز هندی دارای تضاد و تناقض های فراوانی است، سازمانها با مسائل عدیده ای مواجه شده ودر راه رسیدن به اهداف و ماموریت های خویش دچار مشگل می شوند (هندی، 1374، ص 44). ظهور تدریجی این مشگلان سبب می شود که مدیران و دست اندرکاران، جهت حفظ بقاء سازمان خود به هر طریقی دست یابند که اهمیت این روش ها در سازمان بر کسی پوشیده نیست. استفاده ازمدل های تعالی سازمانی یکی از روش های حفظ بقای سازمان است.

واژگان کلیدی: کیفیت، دمینگ، بالدریج، EFQM


مقدمه

اعطای جایزه به افراد و موسساتی که در جهت اعطلای سطح کیفیت تولیدات خویش موفق بوده­اند، علاوه بر تشویق آنان به استمرار بهبود کیفیت می­تواند سبب افزایش توجه به کیفیت کالاها و خدمات در کشور و در نتیجه بسط و گسترش فرهنگ بهره­وری در جامعه بشود (پورتر[1]، 1990). یکی از قدم­هایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه بقا در دنیای بی­ترجم رقابت برداشته­اند و آثار مثبت آن را نیز تجربه کرده­اند، در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیشتر به کیفیت، از ابعاد مختلف بوده­است. هدف اصلی در این فرآیند اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با مسب درآمدهای بیشتر از طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و در دست داشتن سهم بیشتری از تجارت جهان بوده­است (گاروین[2]، 1983). ژاپن از زمره اولین کشورهایی است که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم­های علمی و موثر برداشت. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شد که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیاندیشند و با فاصله زمانی نسبتا طولانی به تقلید از ژاپن جوانب خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند. طبق گفته کیچی اهمی[3] (1985)، صاحب­نظر ژاپنی در رشته مدیریت، کشورهای ژاپن، آمریکا، و اروپای غربی در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست­یافته­اند.

کیفیت

کیفیت واژه رایج و آشنایی است که از مفهوم و نحوه کاربرد آن تفاسیر گوناگونی به عمل آمده است. اما وجه مشترک همه تعاریف ( سازگاری کالا یا خدمات با نیازها و انتظارات مشتریان) است. به عبارت دیگر کیفیت وقتی بدست می آید که تولید یا خدمت, انتظارت مشتری را برآورده سازد.

تعاریف کیفیت

استاندارد ISO 8402,4986  کیفیت را این گونه تعریف می کند: مجموع مختصات و مشخصه های یک تولید یا خدمت که قادر به برآورده کردن نیازهای از پیش تعیین شده است.

استاندارد صنعتی ژاپن JIS Z 8101-1981 کیفیت را مجموع مشخصه ها یا عملکردهایی می داند که روشن می سارد تولید یا خدمت، کاربرد معین خود را دارد یا نه.

دمینگ کیفیت را میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمت مربوط تعریف می کند.

جوزف جوران معتقد است که کیفیت عبارت است از مطابقت کالا یا خدمت با کاربرد آن, معنای دیگر این عبارت این است که استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا خواست خود را از آن کالا یا خدمت برآورده سازد.

فیلیپ کرازبی معتقد است کیفیت عبارت است از (کار بی نقص) یا (خرابی صفر). از نظر او کیفیت رایگان است و با تغییر تفکر مدیریت ارشد، کیفیت بهبود می یابد. کرازبی کیفیت را مطابقت یک محصول یا خدمت با الزامات از پیش تعیین شده تعریف کرده است.

بیل کانوی تعریف ویژه ای از کیفیت ندارد، ولی در توضیح مدیریت کیفیت آن را بکار می برد: توسعه ساخت، اداره یا توزیع محصولات و خدمات کم هزینه که مشتری آن را می خواهد یا به آن نیاز دارد

تعریف کیفیت از فایگنبام عبارت است از : کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف مورد نظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد.

از تعاریف فوق چنین استنباط می شود که آنچه کیفیت کالا یا خدمت را تعیین می کند، میزان انطباق آن با نیازها، استانداردها و انتظارات مشتری است. اخیرا سازمانها و شرکت های راهبر تنها به رضایت مشتری بسنده نمی کنند، بلکه باید مشتری خود را (مشعوف)،(خوشحال) و ( شاد) کنند.

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) [4]

مدیریت کیفیت فراگیر می­تواند فعالیت­ها و عملکرد شرکت­های خصوصی(پاول، 1995؛ استون و جارل، 1998؛ کایناک، 2003) و همچنین بخش عمومی (برمن و وست، 1995؛ هایدس و همکاران، 2004) را بهبود بخشد. مدیریت کیفیت فراگیر فلسفه ای را مطرح می سازد که کیفیت را تبدیل به نیروی محرکه برای راهبری، طراحی ، برنامه ریزی، و فعالیت های بهبود در سازمان نماید. به همین دلیل نیازمند کمک هشت عنصر کلیدی است. این عناصر می توانند مطابق عملکردشان به 4 گروه تقسیم می شوند. این گروه عبارتند از:

1-      زیرساخت بنای کیفیت – شامل اخلاقیات، یکرنگی و اعتماد

2-      آجربنای کیفیت – شامل آموزش کار گروهی و راهبری

3-      ساروج بنای سیستم کیفیت برای پیوند دادن اجزای دیگر – شامل برقراری ارتباط

4-      سقف بنای کیفیت – شامل شناخت ( جاوداری ممقانی، 1382، صص 42-40)

مدل دمینگ

برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951 توسط مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از  خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تاثیر نظرها و عقاید وی طرح­ریزی و پیشنهاد گردید. معیارهای ده گانه جایزه دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل زیر نشان داده شده­است.

شکل   : معیارهای ده گانه جایزه دمینگ (رانگتوساناتام و همکاران[5]، 2003).

 

بالدریج

جایزه ملی کیفیت بالدریج (ایالات متحده آمریکا)

اکثر رویداد های کیفیت فراگیر قویا بر ارزیابی و به طور خاص بر بخش های کنترل کیفیت و تضمین تاکید دارند. برخی دیگر از این رویکرد ها بر به کار گیری هزینه های کیفیت، اصرار می ورزند.

مدیریت کیفیت فراگیر یک وسیله تغییر فرهنگی می باشد که با تمرکز درون و  برون سازمانی بر کنترل فرایند و تضمین کیفیت به همان اندازه موارد رفتاری و خدماتی را در بر می گیرد. با توجه به این شناخت, ایالات متحده بی درنگ به تدوین یکی از مشهورترین چارچوب های خودارزیابی اقدم کرد یعنی جایزه ملی کیفیت ماکوم بالدریج (MBNQA) که به صورت گسترده مورد استفاده قرار گرفته است.

(MBNQA) به پیشبرد موارد زیر کمک می کند:

-         درک الزامات تعالی عملکرد و بهبود رقابت پذیری

-         تسهیم اطلاعات استراتژی های عملکرد موفق و منافع ناشی از به کارگیری این استراتژی ها

معیار های این جایزه بر اساس مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم اساسی شکل گرفته اند  که در شکل زیر مشاهده می فرمایید:

 

جایزه کیفیت اروپا (EFQM)[6]

در سال 1992 بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM چارچوب جایزه کیفیت اروپا را برای اولین بار معرفی کرد که اکنون به صورت گسترده ای جهت ارزیابی سیستماتیک به کار گرفته می شود. در مدل تعالی EFQM فرایندها وسیله هایی هستند که با آنها یک شرکت یا سازمان استعداد های کارکنانش را برای ایجاد نتایج خوب عملکرد به خدمت گرفته و شکوفا می نماید. همچنین بهبود عملکرد تنها از طریق بهبود فرایند ها و وسیله درگیر کردن کارکنان قابل دستیابی خواهد بود.


 

در این مدل توانمندسازها، نتایج را فراهم می سازند، EFQM وزنی را برای هر معیار تعیین کرده که در شکل بالا نشان داده شده است. در حال حاضر این وزن ها به صورت گسترده ای در امتیازدهی خودارزیابی و تعیین جوایز کاربرد دارند. امکان تغییر وزن های داده شده به منظور تطابق با نیازهای یک سازمان خاص وجود دارد. EFQM یک مدل از معیارها و چارچوب بازنگری را ایجاد کرده است تا سازمان بتواند بر اساس آن خودش را ارزیابی نماید و فاصله های موجود تا موقعیت ایده آل را مورد بررسی قرار دهد. چنین فرایندی به عنوان خودارزیابی شناخته شده است، لذا سازمانی مانند EFQM و بنیاد کیفیت بریتانیا BQF برای سازمان های بخش عمومی رهنمون هایی را منتشر می کنند.

بسیاری از مدیران نیاز به یک مبنای منطقی را احساس می کنند تا براساس آن میزان پیشرفت سازمان خود را بویژه در TQM ارزیابی نمایند آنها علاقمند هستند که پاسخ این سوالات را دریافت کنند: ما اکنون کجا هستیم؟ ما نیاز داریم یا می خواهیم کجا باشیم؟ ما برای اینکه به آنجا برسیم چه باید انجام بدهیم؟ این سوالات باید از دیدگاه کارکنان داخلی، مشتریان و تامین کنندگان پاسخ داده شوند. Westerveld, 2003, pp.411-418))

مقاسیه سه الگوی دمینگ، بالدریج، و EFQM:

حال که نسبت به الگوهای تعالی سازمانی آشنایی نسبی حاصل شد برخی از آنها را از نظر محتوایی با یکدیگر مورد مقایسه قرار می­دهیم. ابتدا معیارهای جوایر کیفیت ژاپن، آمریکا و اروپا با یکدیگر مقایسه می­شوند. به طوری که در جدول ملاحظه می­شود، تعداد معیارهای الگوی دمینگ، ده، الگوی بالدریج، هفت، و الگوی اروپایی نه است. معیارها در جایره دمینگ دارای اهمیت مساوی هستند، ولی در دو جایزه دیگر از امتیازات غیرمساوی برخوردارند. در مدل دومینگ بر روش­ها کنترل آماری توجه خاص شده­است. در مدل بالدریج بر نقش مدیران عالی اجرایی، رضایت مشتری و نتایج قابل اندازه­گیری تاکید شده­است. در مدل اروپایی سیاست­های و خط­مشی­های مدیریت و آثار آن بر جامعه مورد توجه قرار گرفته و علاوه بر رضایت مشتری و نتایج مالی و بازرگانی، به مسئولیت اجتماعی موسسات عنایت شده­است.

جدول 1: مقایسه معیارهای سه جایزه کیفیت ژاپن، آمریکا، و اروپا

      عنوان جایزه

دمینگ

بالدریج

مدل اروپایی

1

سیاست­ها و برنامه­های بلندمدت موسسه

رهبری

رهبری

2

نحوه عملکرد مدیریت

اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها

سیاست و استراتژی

3

ترویج آموزش­های مربوط به کنترل کیفیت

برنامه­ریزی استراتژیک

مدیریت کارکنان

4

بکارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت

مدیریت منابع انسانی

منابع

5

تجزیه و تحلیل

مدیریت فرآیند

فرآیندها

6

یکنواخت­سازی

نتایج مالی و بازرگانی

رضایت مشتریان

7

کنترل

تاکید بر رضایت مشتری

رضایت کارکنان

8

تضمین کیفیت

-

تاثیر بر جامعه

9

نتایج

-

نتایج کلیدی عملکرد

10

برنامه­های آینده

-

-

 

مقایسه ماهوی سه مدل در جدول بعدی ارائه شده­است. در این جدول مدل­های سه­گانه از نظر تاریخ و منشا ایجاد، هدف، گرایش، مفهوم، کیفیت، قلمرو مکانی و سازمانی، کانون توجه و آثار مثبت ناشی از اعطای جایزه مورد مقایسه قرار گرفته­اند. به طوری که از جدول برمی­آید، جایزه دمینگ از قدمت بیشتری برخوردار است و نزدیک به نیم قرن از قدمت آن می­گذرد. تاکید کلی جایزه دمینگ بر مدیریت کنترل کیفیت فراگیر با استفاده از روش­های کنترل آماری است و نتایج حاصله از اعطای جایزه، بسیار مثبت ارزیابی شده و به اصلاح مستمر کیفیت کنترل در تولیدات ژاپن منجرگردیده­است. جایزه بالدیچ نیز به عنوان یک عامل انگیزشی موثر در موسسات و صنایع آمریکا آثار بسیار سازنده و نقش مهمی در افزایش رضایتمندی مشتریان و جذب بازار داشته­است. به علاوه به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد موسسات به وسیله خودشان، مورد استفاده قرار گرفته­است. در جایزه اروپایی کیفیت، مفهوم گسترده­تری پیدا کرده­است تا حدی که مسئولیت اجتماعی موسسات در قبال جامعه را نیز در برمی­گیرد. البته نظر به اینکه هنوز مدت زمان زیادی از عمر این مدل سپری نشده­است، نمی­توان نظر دقیقی درباره آثار و تبعات آن اظهار نمود. نقطه مشترک دو جایزه آمریکایی و اروپایی تاکیدی است که هر دو بر مدیریت منابع انسانی و رضایت کارکنان گذارده و بعد انسانی کیفیت را مورد توجه قرار داده­اند. این مطلب در معیارهای دمینگ به طور مستقل به چشم نمی­خورد.

از نظر منشا پیدایش نیز مقایسه سه مدل جالب است. مدل دمینگ بوسیله گروهی از متخصصین که مسئولیت افزایش کیفیت را عهده­دار بوده­اند، بدعت گذارده­شد. به این دلیل در این مدل بیشتر بر روی­های انجام دادن کار تاکید شده­است. جایزه اقتصادی دهه هشتاد را طی کرده و به دنبال کسب مزیت رقابتی در بازارهای جهانی بودند و در این جهت بود که دولت آمریکا سیاست مناسبی را جهت هدایت فعالیت­های موسسات آمریکایی برای آموزش و اعمال اصول مدیریت کیفیت فراگیر اتخاذ نمود. جایزه بالدریج به عنوان وسیله­­ای اعلام شد و موقعیت رسمی و دولتی یافت و از مقبولیت ملی در سطح بالا برخوردار شد (گاروین، 1991).

جایزه اروپایی از جانب چهارده شرکت چندملیتی نشات گرفت که نگران از دست دادن بازار بودند و هدف اصلی آنان حفظ بازار برای اروپای متحد بود. در این جایزه کارا کردن نظام مدیریت به عنوان پیش­نیازی ضروری جهت کسب هویت برای مدیریت اروپایی قلمداد شده­است. با تعریف وسیعی که این گروه از کیفیت ارائه داده­است، این احتمال وجود دارد که تلاش­های مدیران به هداف­های فرعی مهعددی معطوف شود و تحقق کیفیت در چارچوب تعیین­شده را دشوار سازد. با توجه به سیر تطور مدل­های مدیریت کیفیت می­توان گفت که در نیم قرن اخیر تحولاتی در قلمرو فعالیت های کیفی پدید امده است. نهضت کیفیت در آغاز پیدایش، در سطح خرد مطرح بوده و به تدریج تا سطح کلان پیش­رفته­است. روش­های کنترل کیفیت که مد نظر انجمن علوم و مهندسین ژاپن در اوایل دهه 1950 بود سیستم کنترل کیفیت را از طریق تاکید بر رویه­های انجام دادن کار (سطح خرد) توصیه می­کرد. در حالی که در مدل کیفیت آمریکایی علاوه بر روش­ها، به عملکرد کل مدیریت در سطح سازمان نیز عنایت شده­است (سطح میانه) و در مدل اروپایی گستره مدیریت کیفیت از وسعت بیشتری برخوردار شده و آن را از دید کلان مورد توجه قرار داده­است. در هر حال، چنین به نظر می­رسد که مدیریت کیفیت نقطه عطفی در تاریخ مدیریت ایجاد کرده باشد، زیرا نظام­هایی را که صرفا بر افزایش سود متکی بودند مردود شناخته و فلسفه مدیریتی جدیدی را که مبتنی بر کیفیت برتر و عنایت به مسئولیت در قبال جامعه است، ارائه داده­است.

در تحقیق دیگری که توسط بریجت اگر استاد مرکز IAE و دیوید پلت استادیار دانشگاه تگزاس انجام شده، مدل­های بالدریج و EFQM به صورت تطبیقی مطالعه شدند. در این تحقیق که در سال 2000 انجام گرفته­است، محققان پس از تعریف و شناسایی اشتراکات و افتراقات این دو مدل به این نتیجه دست یافته­اند که با وجود تفاوت در معیارهای آنها، هر دو مدل به یک هدف چشم دوجته­اند. آنها پس از بررسی چارچوب، معیارها، معیارهای فرعی و اوزان امتیازات و متعادل کردن امتیازات مدل بالدریج بر مبنای مدل EFQM، به نتایج زیر دست­یافته­اند. در این یافته­ها وزن هر یک از معیارهای مدل EFQM در مدل بالدریج نشان داده شده­است:

رهبری 115 درصد

استراتژی و خط مشی 243 درصد

مدیریت منابع انسانی 107 درصد

منابع 11 درصد

فرآیندها 96 درصد

رضایت مشتری 58 درصد

رضایت پرسنل 89 درصد

مسئولیت اجتماعی 47 درصد

نتایج تجاری 151 درصد (اگر و پلات[7]، 2002).

جدول 2: مقایسه جوانب کیفیت ژاپن، آمریکا، و اروپا

معیار            عنوان جایزه

دمینگ

بالدریج

مدل اروپایی

تاریخ منشا ایجاد

1951

انجمن علوم و مهندسین ژاپن

1987

دولت آمریکا، وزارت بازرگانی

1992

برای مدیریت کیفیت اروپا (متشکل از گروهی شرکت چندملیتی)

هدف

اعتلای کیفیت در سطح موسسه از طریق بکارگیری روش­های کنترل آماری

ترویج مدیریت کیفیت فراگیر به منظور کسب مزیت رقابتی در تجارت جهانی

کارا کردن نظام مدیریت به منظور کسب هویت برای مدیریت اروپا

گرایش

مدیریت کنترل کیفیت

کیفیت مدیریت

کیفیت عملکرد کلی سازمان در جامعه (مسئولیت اجتماعی)

قلمرو

موسسات داخلی و خارجی  (ترجیحا داخلی)

در سطح ملی، فقط برای موسسات داخل آمریکا

در سطح منطقه­ای (اتحادیی اروپا)

سازمان­­های تحت شمول

موسسات تولیدی صنعتی (دولتی و خصوصی)

موسسات تولیدی صنعتی، خدماتی و شرکت­های کوچک

موسسات بزرگ صنعتی (دولتی و خصوصی)

کانون توجه

رویه­های انجام دادن کار

مشتری و کارکنان

مشتری، کارکنان، و جامعه

مفهوم کیفیت

مطابقت با معیارهای تولیدکننده

مطابقت­ با معیارهای مشتری (کیفیت مشتری­گرا)

مطابقت با معیارهای مشتری، کارکنان و جامعه (کیفیت مشتری، کارکنان و جامعه­گرا)

آثار مثبت

ترویج روش­های آماری کنترل کیفیت، اعتلای مستمر سطح کیفیت، اهمیت برقراری روابط مناسب با عرضه­کنندگان مواد

رضایت­ مشتری، مقایسه رقابتی الکوی خود ارزیابی

برقراری ارتباط با جامعه، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، آثار مثبت مالی و غیرمالی

 

نتیجه گیری

بیش از 60 جایزه دیگر در سرتاسر جهان مطرح گردیده است. البته شروع حرکت طراحی مدل های تعالی عملکرد سازمانی به تحقیقات جامع کارشناسی غربی در سال 1980 در خصوص علل پیشرفت ژاپن در سال های پس از جنگ بر میگردد. در این تحقیقات عامل اصلی پایین بودن سطح بهره وری و عدم رقابت پذیری سازمان ها در این کشورها در مقایسه با کشور ژاپن، وجود جایزه ملی کیفیت در ژاپن و استفاده از آنها در جهت تحریک و رقابت و افزایش توانمندی شرکت های ژاپنی و عدم بهره گیری از این ابزار در کشور های غربی اعلام شد. بدنبال آن، در سال 1987 جایزه کیفیت بالدریج و در سال 1988 جایزه کیفیت اروپایی طراحی گردید. این حرکت خیلی سریع مورد استقبال کشور های اروپایی و سایر کشور های جهان قرار گرفت.

با توجه به این که همه مدل های تعالی عملکرد بر اساس ارزش های TQM شکل گرفته اند، در نتیجه این مدل ها به یک سمت و سو بوده و همگی جهت گیری یکسانی را دنبال می کنند.

 

 

منابع:

Easton, G.S. and Jarrell, S.L. (1998), “The effects of total quality management on corporate performance: an empirical investigation”, Journal of Business, Vol. 71 No. 2, pp. 253-307.

 

Berman, E.M. and West, J.P. (1995), “Municipal commitment to total quality management: a survey of recent progress”, Public Administration Review, Vol. 55 No. 1, pp. 57-66.

 

Hides, M.T., Davies, J. and Jackson, S. (2004), “Implementation of EFQM excellence model self-assessment in the UK higher education sector – lesson learned from other sectors”, The TQM Magazine, Vol. 16 No. 3, pp. 194-201.

 

Powell, T.C. (1995), “Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study”, Strategic Management Journal, Vol. 16 No. 1, pp. 15-37.

 

Kaynak, H. (2003), “The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance”, Journal of Operations Management, Vol. 21 No. 4, pp. 405-35.






نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 16 دی 1392 :: نویسنده : ایمان باقری


من یک کار بدون کیفیت و شتابزده ام !


به همه دوره ها تعلق دارم ، زیرا انسانها همیشه عجله کرده اند!


مصداق آن سخن معروفم : " عجله کار شیطان است"


تلاش انسانها را بر می انگیزم و آنها به من اعتقاد دارند ، ولی این درست نیست !


امروز شتاب می کنم ، زیرا دیروز برنامه ریزی نشده ام !!


من با انرژی بسیار و جنب و جوش ناگهانی به دست می آیم !


اغلب بر موانع غالب می شوم ولی با صرف هزینه زیاد !


راه رسیدن به من پر است از کارهای اضافی ، دوباره کاری و اشتباه و ناکامی !


در این راه ، کیفیت جایش را تنها به سرعت می دهد !


من بی امان و شتابان به پیش می روم !


ولی هیچ کس به نیکی از من یاد نمی کند


من یک کار بدون کیفیت و شتابزده ام !





نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 2 دی 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

QFD : به زبانی ساده، یعنی ببینیم مشتری چه می خواهد!

درك و فهم دقیق تولید كنندگان از نیازهای روحی ، فرهنگی ، اجتماعی ، تكنولوژیك و اخلاقی مشتریان ، سبب تولید كالایی با جذابیت بیشتر برای مصرف كنندگان خواهد شد .نرخ فروش را بالا برده و موفقیتهای اقتصادی و اجتماعی بزرگی را متوجه تولید كنندگان خواهد نمود . برقراری سیستمی كه بتواند نیازهای عمومی و فنی مشتری را به بخشهای بازرگانی ، طراحی ، تولید و در یك سازمان انتقال دهد ، تحت عنوان بسط عملكرد كیفیت (QFD)DEPLOYMENT   QUALITY FUNCTION  شناخته می شود .



. بیشترین کاربرد این روش در صنایع ماشینی و الکترونیکی بوده و حتی در صنعت هوا- فضا نیز از آن استفاده می‌شود. در حال حاضر، استفاده از آن به حدی گسترش یافته که ۵/۶۸ درصد از شرکت‌های امریکایی و ۵/۳۱درصد از شرکت‌های ژاپنی فقط در ۱۹۹۷ از این تکنیک استفاده می‌کردند.

  ● فوایدQFD از دیدگاه‌های مختلف:

 ▪ شناسایی عناصر متعارض و متضاد در طراحی انجام شده. این امر منجر به کاهش طراحی مجدد، تغییر در روش‌های سنتی و کاهش لزوم آموزش نیروی کار می‌شود.

 ▪ کنترل بهتر از مرحله طراحی تا تولید. جمع‌آوری و دسته‌بندی تجربیات مختلف سازمان در ساختاری قابل فهم (این ویژگی زمانی فایده خود را بروز می‌دهد که فردی بخواهد با کوله‌باری از تجربه از سازمان خارج شود).

 ▪ جمع‌آوری اطلاعات از واحدهای مختلف سازمانی با رویکرد مشتری‌مداری و اولویت‌دهی به انتظارات مشتری. این امر به‌نوبه خود موجب وحدت افقی درون سازمانی و افزایش کارایی و بهره‌وری سازمانی می‌شود.

 ▪ کاهش زمان موردنیاز برخلاف ظاهر وقت‌گیری  QFDاز بسیاری از دوباره‌کاری‌ها، نقصان‌ها و... پیش‏گیری می‌کند.

 ▪ کاهش هزینه‌های راه‌اندازی یا ایجاد محصولی جدید

 ▪ کاهش بازه زمانی از طراحی تا عرضه به بازار

 ▪ کاهش تغییرات گران‌قیمت و ناگهانی مهندسی

 ▪ ایجاد اهداف کمی برای سازمان

 ▪ درک نقطه‌نظرات مشتری

 ▪ ابزاری برای مهندسی همزمان

 ▪ فروش بیشتر کالا

 ▪ شناخت نحوه جایگذاری منابع

 ▪ تاثیر مثبت بر روابط افراد از طریق: لزوم شرکت جمع زیادی از افراد در آن، لزوم ثبت نتایج تعاملات، نمایش آنچه افراد آن را مهم می‌پندارند، نمایش آنچه که بر عوامل موردنظر ما اثر می‌گذارد.

 ▪ استراتژی واضح در مورد کالا

 ▪ شناخت خواست مشتری

 ▪ عدم تغییر نظر مشتری در مورد کالا

 ▪ ارضای نیازهای اصلی مشتریان

 ▪ جذب مشتری‌های جدید

 ▪ فقدان نقص کیفی یا عملکردی کالایی که بموقع تولید شده است

 ▪ ابزاری هوشمند

 ▪ وسیله‌ای برای هماهنگی و ارتباط میان تضارب عملکردها

  اکائو در تحقیقی از 80 شرکت ددلایل آنها را در استفاده ازQFD چنین گزارش میکند:

 

- الگوبرداری از کالاهای رقابتی

 - ایجاد کالایی جدید که فاصله شرکت را از رقبا افزایش می‌دهد

 - گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات کیفی بازار

 - وجود اهداف طراحی در تولید

 - سهم بیشتری از بازار

 - کاهش مشکلات اولیه کیفیت

 توجه داریم که شرایط جهانی بازار تغییر کرده است. امروزه دیگر خریدار، مسئول دقت در وجود نقص درکالا نبوده و فروشنده مسئول است. باید به نیازهای ناگفته مشتریان توجه کرد. تولیدکننده باید مسئولیت‌های زیست‌محیطی را بپذیرد. باید پاسخ‌هایی سریع به تغییرات (بازار، فناوری، اقتصاد) داد، تولید و طراحی چابک اهمیت دارند. هم‌اکنون رویکرد جهانی بهای زیادی به آموزش، حق انتخاب و شکوفایی مشتری می‌دهد. همواره باید توجه خود را به گسترش انعطاف (در مقابل خشکی)، تفکر سیستم‌ها (در مقابل محلی)، بازده در بلندمدت (بجای کوتاه‌مدت) معطوف کنیم. تمامی این موارد در حالتی تأثیرگذارند که رقبای ما نیز در جست‌وجوی هزینه کمتر بوده و ممکن است سریع‌تر عمل کنند. در این جاست که لزوم حضورQFDواضح تر می شود  

مراحل QFD:

1)  (درک مشتری)

2)  (خواسته مشتری)

 که در این جا مباحث زیر مطرح می‌شود؛

 لزوم جمع‌آوری اطلاعات از طرق مشاهده، پیمایش، گروه متمرکز، شکایت‌ها، آئین‌نامه‌های دولتی (همگی برای تشریح واقعیت خواسته مشتری)

 3) تعیین وابستگی‌های موجود بین اهمیت خواسته‌های مشتریان

4) مقدار کنونی ارضای مشتری در کالای موجود (اصلا، کمی، کاملا)

 5) نحوه پاسخ به مشتری (قابل سنجش و کمی باشد،...)

 6) روابط خواسته‌ها و پاسخ‌ها

7) توجه به موارد و اهداف مهندسی

8) روابط بین پاسخ فنی

  ● انواع خواسته‌های مشتریان

▪ عملکرد وظیفه‌ای

۱) جریان انرژی

۲) جریان اطلاعات

۳) گام‌های عملیاتی

۴) توالی سلسله عملیات

 ▪ عوامل انسانی

۱) ظاهری

۲) کنترل اجباری و انگیزشی

۳) تسهیل کنترل و درک موقعیت

ـ خواسته‌های فیزیکی (خصوصیات فیزیکی)

 ـ قابلیت اعتماد (امنیت کالا و دیر خراب شدن آن)

 

 ▪ موارد مربوط به چرخه عمر

 

۱) حمل و نقل کالا

۲) قابلیت نگهداری

۳) توانایی درک آن

۴) قابلیت امتحان آن

۵) قابلیت تعمیر آن

۶) قابلیت تنظیف آ 

 ▪ موارد مربوط به منابع

 ۱) زمان

 ۲) هزینه

 ۳) سرمایه

 ۴) واحد

 ۵) تجهیزات

 ▪ ملزومات تولیدی

۱) مواد استفاده شده

۲) کمیت و مقدار آنها

 ▪ ظرفیت‌های سازمان و شرکت روش های معروف:

-تحلیل مشترک  

 -TRIZ

- مدیریت تعارض

- روش‌های تاگوشی

- آزمایش شده

فرموله شده: 

 همزمان با توجه به نیاز مشتری به هزینه‌های سازمان نیز توجه می‌کند و سعی دارد با حداقل کردن ممکن هزینه‌ها، راه‌حلی بهینه از طریق محاسبات ریاضی پیدا کند. دغدغه این روش آن است که با توجه به اهداف فنی تعیین شده، تخصیص منابع را چگونه انجام دهیم. در این روش، برای مدل‌کردن روابط بین نیازهای مشتری و شاخصه‌های فنی و همچنین روابط بین رابطه‌های فنی با خودشان، ابتدا از رگرسیون خطی فازی با ضریب سه گوش متقارن استفاده می‌شود. سپس، ضریب فازی سه‌گوش متقارن به ضرایب فازی سه‌گوش غیرمتقارن بسط داده می‌شود. اولین بار «کیم و مسکوویتز» نمونه‌ای اولیه از تلفیق فرمول برنامه‌ریزی ریاضی و رویکرد حل مسئله ایجاد کردند. «فونگ و دیگران» مدلی استنباطی را برای تسهیل طراحی تصمیم‌گیری براساس ارزش اهداف مشخصات فنی با استفاده از قوانین فازی را پیشنهاد دادند. در سال ۲۰۰۲، فرمولی فازی براساس رویکرد تعامل ژنتیکی برای برنامه‌ریزیQFD  ساخته شد.



نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
سه شنبه 26 آذر 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری
● اصل اول) تمركز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان:
▪ برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
▪ از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
▪ ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
▪ رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
▪ ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
▪ از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.
● اصل دوم) رهبری در مدیریت (Leadership)
مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند.
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
▪ اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
▪ ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
▪ اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
▪ كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
▪ كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.
● اصل سوم) مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند.
▪ كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند.
▪ كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
▪ كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
▪ كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
▪ كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند.
▪ كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند.
● اصل چهارم) رویكرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
▪ مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
▪ قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
▪ فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
ب▪ ر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد كه فعالیت های كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.
▪ ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.
● اصل پنجم) رویكرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
▪ بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد.
▪ نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد.
▪ قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
▪ تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند.
▪ سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.
● اصل ششم) بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
▪ منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
▪ بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد.
▪ مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
▪ بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
● اصل هفتم) تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
▪ داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
▪ داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
▪ تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
● اصل هشتم) ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
▪ ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
▪ تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود.
▪ تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
▪ ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
▪ اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود.
▪ تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
▪ تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

نویسنده كمیته فنی ۱۷۶ سازمان بین المللی استاندارد ISO مترجم صادق فر، حسین منبع Intrnational Organization for Standardization. ۲۰۰۶. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso۹۰۰۰-۱۴۰۰۰/understand/qmp.html





نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
کیفیت؛ مفهومی که باید دوباره تعریف شود

زمانی‌که شرکتی سود بیش از میانگین صنعتی کسب كند، گفته می شود نسبت به رقبای خود از برتری رقابتی برخوردار است. هدف بسیاری از راهکارهای بازرگانی کسب برتری رقابتی مداوم است. به عبارت دیگر، این اعتقاد در سطحی وسیع وجود دارد که یکی از مهمترین عوامل پیشبردی در هر حرفه ای برخورداری از یک برتری رقابتی منحصر به فرد است.
آیا تا به حال به این موضوع فکر کرده اید که برتری رقابتی شرکت شما چه چیزی می تواند باشد؟
اکثر مدیران بر این اعتقادند که با جذب بخش اعظمی از بازار و یافتن مشتریان کافی که حاضر به پرداخت بهای بیشتر هستند، چیزی با ارزشتر از رقابت به دست خواهند آورد. هر زمان که از مدیران مشاغل مختلف در ایران سوال می شود، به بحث در ارتباط با کیفیت محصول و یا شاید خدمات خود می پردازند. در حقیقت، از نظر آنها برتری رقابتی میزان حصول به کیفیت و خدمات سطح بالا را کاهش می دهد. جالب است که بدانید نه تنها در کشور ما بلکه در بسیاری از جوامع، اکثر مشاغل برای حصول به برتری رقابتی متکی به کیفیت و خدمات هستند. اما مایلم توجه شما را به مفهوم کیفیت به عنوان یک برتری رقابتی جلب كنم.
تصور کنید اگر تک تک افراد کیفیت و خدمات ارائه كنند، برتری رقابتی چه جایگاهی خواهد داشت؟ اگر بگوییم کیفیت و خدمات همان برتری رقابتی است به مفاهیمی بسیار وسیع و مبهم پرداخته ایم. بنابراین باید از این مدیران تعریف کیفیت را پرسید. آیا آنها قادر به تجسم معنی کیفیت در شرکت خود هستند؟ در واقع این کار، ساده نخواهد بود. «کیفیت» کمی ناملموس به نظر می رسد، چرا که واژه ای نسبی است. خطر مفهوم «کیفیت» و «خدمات» در ذهن مدیران کمی خفیفتر از خطری است که فکر مشتریان را تهدید می کند. شما به عنوان مدیر تنها در صورتی از برتری رقابتی ملموس برخوردار خواهید بود که قادر به تعریف دقیق معنی «کیفیت» و «خدمات» برای مشتریان خود باشید.
نکته دیگری که در اینجا مطرح می شود این است که کیفیت محصولات شما تا چه اندازه با کیفیت محصولات رقبایتان تفاوت دارد. شما به عنوان مدیر باید در ارتباط با برتری رقابتی خود بسیار دقیق باشید. سخن گفتن در مورد کیفیت و خدمات در سطح وسیع بدون مشخص نمودن منظور از این مفاهیم کافی به نظر نمی رسد. ارائه کیفیت و خدمات تنها در قالب لغتهای کلی برای نشان دادن برتری رقابتی، کافی نیست. باید بتوانید دلیل برتری، قدرت، قابلیت اطمینان و دیگر ویژگیهای محصول خود را اثبات كنید. مشتریان به ادعاهای مبهم اعتقادی ندارند و شما را نیز باور نخواهند داشت، مگر اینکه قادر به اثبات گفته های خود توسط حقایق انکار ناپذیر باشید.
در مورد خدمات نیز می توان همین مباحث را مطرح كرد. چطور تصور می کنید که خدماتی برتر از خدمات رقبای خود ارائه می دهید؟ آیا این خدمات توسط شما سریعتر یا فردی تر است و یا مطابقت بیشتری با منافع مصرف کننده دارد؟ ما باید هر گونه ادعایی را در ارتباط با خدمات خود ثابت کنیم. به یاد داشته باشید که چه در موقعیتهای تبلیغاتی و چه در ارتباط با فروش عباراتی خاص و قابل اثبات، به مراتب باور کردنی تر و تاثیرگذارتر از کلی گویی هستند. بنابراین چنانچه محصول خود را بر پایه کیفیت عالی ارتقا می بخشید، به کار بر روی تعریف دقیق دلیل این برتری و اثبات قابل ملاحظه بودن آن بپردازید. با این کار یکی از دو مورد زیر حاصل خواهد شد: اول اینکه ممکن است به این نتیجه برسید که محصول، یا خدمات شما در واقع از برتری چندانی نسبت به محصول یا خدمات رقبایتان برخوردار نیست. این نتیجه را می توان نتیجه خوبی تلقی كرد، چرا که با حصول به آن می توانید تولیدات یا خدمات خود را ارتقا بخشید. می توان این را مزیتی بسیار خوب تلقی كرد. دوم اینکه چنانچه بتوانید برتری خود را تعریف و دلایل قابل ملاحظه ای ارائه كنید، واقعا از برتری رقابتی برخوردارید، که طرح منحصر به فردی برای تبلیغ در اختیار شما قرار می دهد.
به عبارات زیر دقت کنید. «محصول ما در بازار آسیا حرف اول را می زند.» یا «محصول ما طبق بررسیهای علمی در (یک محدوده، شهر، کشور و غیره) ۴۲ درصد تاثیر گذارتر از محصولات مشابه بوده است. به نظر شما کدامیک تاثیر بیشتری دارند؟
ممکن است تصور شود که به منظور ارزیابی برتری محصول یا خدمات نمی توان آنها را آزمایش كرد، بنابراین شما می توانید به طریق دیگری بررسی مستقلی در مورد ادعاهای خود ارائه كنید. به عنوان مثال استفاده از قدردانی مشتریان راه بسیار مؤثری برای غلبه بر تردید مشتری به شمار می رود. وقتی افراد مستقل با بیان منافعی که حاصل کرده اند در مورد محصول یا خدمات شما با نظر مثبت سخن می گویند، بسیار باورکردنی تر از زمانی است که همان عبارات توسط خود شما گفته شوند. اگر مشتری شما فرد خاصی باشد وضع بهتر نیز خواهد شد.
بنابراین، برتری رقابتی شما چیست؟ نگویید کیفیت و خدمات. این گفته از مفهوم خاصی برخوردار نیست. سعی کنید خاص باشید. با در دست داشتن حقایق، باور کردنی تر شوید. سپس طرح منحصر به فرد فروش را از آن خود کنید. بی شک نظاره گر تفاوتی در نتایج حاصله خواهید بود و این، ارزش همه این تلاشها را دارد. باید یادآور شد که بهترین کار برای تداوم حرفه، ایجاد ارزشی عالی برای مشتریان است.

كیهان تاج الدینی: دانشجوی مقطع دكترای رشته بازاریابی صنعتی دانشگاه برادفورد، دانشگاه مدیریت انگلستان




نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
یکشنبه 17 آذر 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری
کنترل کیفیت نقص صفر


یکی از عواملی که باعث افزایش هزینه ها و در نتیجه افزایش قیمت نهایی و هم چنین کاهش کیفیت محصولات و نارضایتی مشتریان می شود، وجود خطا ها و اتلاف هزینه، زمان و منابع در هر جای سیستم و فرآیند تولیدی می باشد که در یک سازمان و سیستم باید آنها را به صورت حداقلی در بیاوریم.

برای این منظور لازم است تا مدیرت کیفیت جامع یا TQM را در سیستم پیاده کرده تا به صورت مستمر و پیوسته به اصلاحات بپردازد و خطا های موجود را شناسایی و در ادامه برای پیشگیری و درمان آنها و برای اینکه در ادامه دوباره ظاهر نشوند اقداماتی را انجام بدهد.

ZQC یا کنترل کیفیت نقص صفر روشی است که سعی بر آن دارد تا محصول تولید شده هیچ گونه نقص و یا عیبی در ساختار خود و فرآیند تولید آن تداشته باشد. در ادامه با این مبحث بیشتر آشنا خواهیم شد.
مقدمه:

در اواسط قرن 20 تا کنون مدیریت کیفیت در مسیری پیش رفته است که نقص صفر در محصولات تضمین شود یعنی محصولا کاملا بدون عیب تولید شود و هر خطایی قبل از اینکه به یک مشکل تبدیل شود پیشگیری و درمان شود. این روش یعنی ZQC برای موارد زیر کارایی دارد:

- حفظ رضایت و وفاداری مشتریان

- کاهش ضرر حاصل از عیوب محصول

- رقابتی بودن شرکت ها

- جلوگیری از صرف هزینه های اضافی

ابتدا باید عیوب پیدا شود و سپس در جهت پیشگیری و درمان آنها قدم برداشت.

دسته بندی کلی خطاها:

1- در طراحی فرآیند اصول استاندارد رعایت نشود

2- تغییر پذیری در شکل ساختار ها و دستگاهها بعد از استفاده های طولانی مدت

3- استفاده از مواد آسیب دیده

4- قطعات فرسوده و عدم تعویض به موقع

5- اشتباهات عمدی یا سهوی اپراتور و خطای انسانی

علل عمده بروز خطا:

- اشتباهات: مثل اشتباهات ممیز، اطلاعات اشتباه و ...

- تغییرات: دیدگاههای مختلف، تغییرات پرسنلی، فرهنگ سازمانی مختلف و ...

- پیچیدگی: پیچیدگی فرآیندهای سیستمی و ...

کنترل کیفیت نقص صفر(ZQC):

این روش چه در کنترل کیفیت محصول نهایی و چه کنترل کیفی در حین تولید با این هدف کار میکند که هزینه های دوباره کاری، ضایعات، ازکار افتادگی ها و ... را کاهش بدهد. میخواهد محصولی با خرابی صفر تولید بشود. اصلا مفهوم ZERO به معنای همان نقص صفر در محصول می باشد.

این روش به صورت کلی فرآیند را مورد بررسی قرار می دهد و می خواهد با کنترل فرآیند اشتباهات را به صفر برساند یعنی با این دید کار میکند که هم ماشین و هم انسان میتواند دچار مشکل و عیب شود پس هر دو با یک دید باید کنترل شوند.

در بهبود کیفیت سنتی معمولا از 3 عمل Plan,Do,Check استفاده می شد که در Plan برنامه ریزی انجام می شد در Do فرآیند های برنامه ریزی شده عملی می شد و در نهایت در قسمت Check کیفیت کار و محصول نهایی مورد بررسی قرار می گرفت در حالی که در ZQC ما دارای 4 بخش با عنوان های بازرسی در مبدأ، حلقه فیدبک کوتاه، بازرسی 100% و سیستم های پوکایوکه مورد توجه قرار می گیرند.

در زیر به توضیح مختر درباره هر کدام میپردازیم:

1. بازرسی در مبدأ: این مبحث بسیار ساده بوده و از توضیح درباره آن اجتناب می کنیم فقط بدانید که 3 نوع قضاوتی، نظارتی و بازرسی در مبدأ را شمال می شود.

2. بازرسی 100%: این عنصر با این دید کار می کند که نمونه گیری کار درستی نیست و باید تمام قطعات مورد بررسی قرار بگیرند.

3. حلقه فیدبک کوتاه: در این عنصر باید در کوتاهترین زمان عمل عیب یابی و رفع عیب صورت پذیرد

4. سیستم های پوکایوکه: میگوید که منشأ همه خطا ها از انسان و تجهیزات موجود می باشد و سعی دارد بعد از شناسایی عیوب آنها را از ریشه و به صورت دائمی حل نماید به 3 طریق تماسی، شمارشی و توالی حرکات انجام می پذیرد. به علت گستردگی و اهمیت این مبحث بزودی و در پست های آتی به آن به صورت مفصل می پردازیم.

نتیجه گیری:

در فرآیند و روش ZQC سعی می شود تا با دیدن اولین اثرات عیوب، آنها را خنثی کرده و از بروز مشکلات جدی و تکرر آنها جلوگیری شود. مسلما با به کارگیری آن میتوان سود د
هی را افزایش و هزینه های اضافی را کاهش داد.




نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 6 آبان 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

کنترل کیفیت فراگیر چیست ؟ ( شیوه ژاپنی )

 

1- کنترل کیفیت فراگیر به شیوه ژاپنی ، تحولی در اندیشه مدیریت است.

2-اگر تی. کیو.سی (کنترل کیفیت فراگیر) ، به صورت سراسری در شرکتی اعمال شود ، می تواند به بهبود روابط انسانی در شرکت بیانجامد .

3- با پیشرفت صنعت و جامعه ، کنترل کیفیت هرچه بیشتر اهمیت می یابد .

(الف) ماه کیفیت:

ایده " ماه کیفیت " از تجربه " هفته ایمنی " که مدت ها قبل در ژاپن رایج شده بود ، الهام گرفته شد . جنبش ماه کیفیت توسط بخش خصوصی بنیاد نهاد شد و در ژاپن احتمالأ تنها کشوری است که چنین کوشش مستمری را سازمان داده و هر سال در ماه نوامبر آن را برگزار می کند . تنها کشوری که این ایده را پذیرفت ، چنین است که در سال 1978 ماه سپتامبر را به عنوان ماه کیفیت خود برگزید.

(ب) دونشریه " اس.کیو.سی " و "اف.کیو.سی " :

این دو نشریه نیز ، فعالیتهای خود را در سال 1949 شروع کردند . سال بعد از آن ، نشریه  " هین شیت سوکان ری " ( کنترل کیفیت آماری ،یا اس.کیو.سی ) به وسیله انجمن دانشمندان و مهندسان ژاپنی منتشر شد.

این نشریه ، به ترویج دانش کیو.سی و تی.کیو.سی(کنترل کیفیت فراگیر)، می پردازند و درک شرکتها و کارگران رادرجهت همکاری وکمک به یکدیگر ،بالا می برند . نشریه دیگری به نام " گمبا تو.کیو.سی " (کنترل کیفیت برای سرپرستان ،یا اف.کیو.سی ) ، در اوریل 1962 به وسیله همان انجمن منتشر شد و کارگران و سرپرستان کارگاه های مختلف را مخاطب خود قرار داد .

(ج) فعالیت های هسته های کیو.سی :

ناظران خارجی ، فعالیتهای کیو.سی ژاپن را به عامل موفقیت صنایع ژاپنی تلقی کرده اند . البته این فعالیتها ، یکی از عوامل مهم موفقیت بوده اند ، نه تنها عامل آن . امروز نزدیک به پنجاه کشور ف فعالیت های هسته کیو.سی را به کار بسته اند . به باور ما ، فعالیتهای هسته کیو.سی ، اگر با ماهیت انسانی سازگار باشند ، در همه جا قابل اجرا هستند . زیرا انسان ، انسان است و پیوند مشترک انسانی که رابطه انسان را شکل می دهد .

(د) گروه های بررسی نمونه برداری :

داده ها ، پایه کیو.سی را تشکیل می دهند . این داده ها ، غیر قابل اطمینان هستند . در سال 1952 و با کمک جی.یو.اس.ای ، یک گروه مطالعه نمونه برداری در صنایع معدنی تشکیل شد .

این گروه ، به زیر گروه هایی به قرار زیر تقسیم می شد :

سنگ اهن ، فلزات غیر آهنی ، ذغال سنگ  ، کک ، سنگ سولفاید ، نمک صنعتی و وسایل نمونه برداری . یافته های این زیر گروه ها ، راه را برای منطقی کردن روش های نمونه برداری ، طبقه بندی ، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل ، هموار کرد . بر این اساس بود که استاندارد های صنعتی ژاپن (جی.آی.اس) ، برای صنایع متعدد تدوین شد. جی.آی.سی نیز ، به نوبه خود به پایه ای برای استاندارد های سازمان بین المللی استاندارد (ای.اس.او) تبدیل شد و به این ترتیب ، در منطقی کردن تجارت جهانی تأثیر گذاشت .

بسیاری از فنون مدیریت ، در دوره پس از جنگ به ژاپن وارد شد . از آن میان ، تنها کنترل کیفیت است که به هیأتی کاملأ بومی در آمد و به عنوان جزء لاینفک شیوه مدیریت ، موفقیت عظیمی به بار اورد و به " محصول جدیدی " برای صادرات به همه نقاط دنیا تبدیل شد . 

برگرفته از کتاب : مدیریت کیفیت فراگیر  در صنعت ساخت و ساز  (تجربه شرکت مایدا )

ناشر : سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، مرکز مدارک علمی و انتشارات





نوع مطلب : مدیریت کیفیت، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
 
 
 
ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو