مهندسان صنایع زرند
بزرگ فکر کنیم،کوچک قدم برداریم
درباره وبلاگ


با سلام
این وبلاک در جهت ارتباط مهندسان صنایع و تبادل دانش صنایع ایجاد گردید. امید است با حضور علاقه مندان دانش صنایع در جهت به روز بودن دانسته های این علم قدم برداریم.



جهان در دستان مهندسان است و مهندس کسی است که بتواند هر روز ایده های جدید ارائه کند . "انیشتن "

مدیر وبلاگ : محمد صیفوری
نظرسنجی
مشکل اصلی بهره وری پایین صنایع ایران چیست؟









دیدگاه Local و Global در مدیریت روابط تامین کنندگان

در ادبیات رویکرد های متفاوتی در برخورد با تامین کنندگان مطرح شده است. شناخت این رویکرد ها و استراتژی های کلی ما را به فرجام بحث رهنمون می سازد. انتخاب هر کدام از این رویکرد ها و پیش زمینه های مدیریتی، بر تمامی فرآیندها و تصمیمات مدیریت روابط تامین کنندگان تاثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می کند. در نگرش Local تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می شود. هرچند ممکن است که با دید برد-برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیره تامین خارج سازمان هدف نیست. در نگرش Global که نیازمند دیدگاههای بلند مدت تری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تاثیر گذار در چرخه و زنجیره تامین، سود نهایی زنجیره تامین مد نظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تامین کنندگان و مشتریان عوض می شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیره تامین بیشتر می شود؛ نقل و انتقال و جریان مبادله کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تاثیر می گذارد.

تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز می گردد. در دیدگاه Local هر طرف –چه خریدار و چه تامین کننده- تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود می گیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود و فایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه Global، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیره تامین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیره تامین، سود بیشتری به همه اجزا آن تعلق می گیرد.

در دیدگاه Local تمامی اجزا فرایند مدیریت روابط تامین کنندگان، از مرحله منبع یابی تا به انتها، فقط در جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت می گیرد و هر تامین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار می گیرد. حال آن که مشخصه اصلی رویکرد Global به مدیریت روابط تامین کنندگان، ایجاد دیدگاه همکار و شریک به تامین کننده است و نه یک فروشنده صرف. سازمان سعی می کند بر اساس این رویکرد، تامین کننده هایی را برای خود انتخاب کرده و آموزش داده و تربیت کند و در مواردی با آن ها هماهنگی داشته باشد.

رقابت های شدید اقتصادی سازمان ها را مجبور خواهد کرد که برای بقا  در عرصه بازار به فعالیت هایی برای کاهش هزینه ها و افزایش ارزش ها دست بزنند. نگرش Global به روابط و مدیریت زنجیره تامین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیره تامین به آن سمت حرکت می کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آن هاست. (مدرس؛ 1385) 



نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 15 اردیبهشت 1393 :: نویسنده : محمد صیفوری
استراتژی زنجیره تامین 

نویسنده : سید محسن موسوی


مقدمه
شاید تاكنون درباره موضوع استراتژی زنجیره تامین مطالبی شنیده باشید. در كاربردهای غیررسمی، این موضوع اغلب با مدیریت زنجیره تامین كه عملیات زنجیره تامین را به منظور كاهش هزینه‌ها كنترل می‌كند، اشتباه گرفته می‌شود. این تعریف تا حدودی صحت دارد، اما استراتژی زنجیره تامین واقعاً گسترده‌تر از آن است و چگونگی اداره كردن زنجیره تامین را در شرایط رقابت بیان می‌كند.
استراتژی زنجیره تامین، فرایندی ‏ تكرارشونده است كه آنالیزهای هزینه _ سود اجزای عملیاتی را ارزیابی می‌كند. استراتژی كسب و كار، قدرت نفوذ صلاحیت‌های اصلی سازمان را برای دستیابی به اهداف تعریف شده در سطوح عالی، درگیر می‌كند. این استراتژی، شامل فرایند ‏ تحلیل و تصمیم‌سازی در زمینه 3 موضوع به‌عنوان ‏ طرحی رقابتی است ‏ كه عبارتند از : چیزهایی كه عرضه می‌شوند (مثل محصولات و خدمات)، زمان عرضه (زمان‌بندی، چرخه‌های كسب و كار و غیره) و مكان عرضه (بازارهای كوچك و بزرگ).
استراتژی كسب و كار، جهت كلی حركت سازمان را در بردارد، اما استراتژی زنجیره تامین دربرگیرنده عملیاتی واقعی است كه سازمان و زنجیره تامین گسترده آن می‌بایستی، برای دستیابی به اهداف مشخص زنجیره عرضه، انجام دهند. می‌توان گفت اغلب شركت‌ها ‏ استراتژی كسب و كار دارند، اما بعید است كه استراتژی زنجیره تامین تدوین شده داشته باشند.
پس چرا استراتژی زنجیره تامین تا این حد اهمیت دارد؟ یك دلیل خوب برای این امر، عملیاتی كردن و پشتیبانی كردن از استراتژی كسب و كار توسط استراتژی زنجیره تامین است، زیرا نوعاً اجرای استراتژیك كسب و كار از طریق قسمت‌های ‏ عملیاتی شركت انجام می‌گیرد.
استراتژی زنجیره تامین نیز بر كاهش هزینه‌های عملیاتی و به‌حداكثر رساندن بازده، تمركز دارد. مثلا، سازمان ممكن است برای رقابتی ماندن، استراتژی همراستا با مدیریت تامین كننده را انتخاب كند. سازمان با ارائه اهداف واضح و مشخص، دیدگاه استراتژی را حفظ می‌كند و می‌تواند مراحل تاكتیكی دستیابی به این اهداف را مدیریت كند.
دلیل دیگر برای داشتن استراتژی زنجیره تامین، عبارت است از ایجاد روش چگونگی انجام كار با شركای زنجیره تامین شامل تامین‌كنندگان، توزیع‌كنندگان، مشتریان و مشتریان مشتریان. هر اندازه كه بازار رقابتی تر می‌شود، تقویت ارتباطات موجود و كاركردن این شركا با یكدیگر مهم تر می‌شود. لذا به‌دلایل یادشده، استراتژی زنجیره تامین درصورتی كه خوب اجرا شود، منجر به ایجاد ارزش برای سازمان خواهد شد.

تدوین استراتژی زنجیره تامین

استراتژی كسب و كار را درك كنید
اولین مرحله برای مدیران اجرای زنجیره تامین، فهم واضح این موضوع است كه سازمان چگونه رقابت را انتخاب می‌كند. این موضوع از آن جهت اهمیت دارد كه عملیات زنجیره تامین را به سمتی هدایت می‌كند كه خود را به‌عنوان نهادی مشتری‌گرا، در خدمت اهداف رقابتی تشكیلات زمان ببیند، نه فقط به‌عنوان ‏ بخشی عملیاتی. استراتژی زنجیره تامین را نمی‌توان بسادگی مشتقی خطی از استراتژی كسب و كار درنظر گرفت، لذا بهتر است استراتژی زنجیره تامین را فراهم‌كننده وسیله برای استراتژی كسب و كار بدانیم. اگر استراتژی كسب و كار "ارائه كننده هزینه پایین " باشد، استراتژی زنجیره تامین باید آن‌را پشتیبانی كند و درست شبیه وقتی كه استراتژی كسب و كار را تدوین می‌كنیم، در تدوین استراتژی زنجیره تامین نیز باید شایستگی‌های اصلی، كانون توجه و تمایزها را مدنظر قرار داد. دستیابی به بخش‌های منابع استراتژیك با قیمت جذاب می‌تواند از هر دو استراتژی كسب و كار و زنجیره تامین پشتیبانی كند، به شرط آنكه قابلیت‌ها‏‏یی برای انجام موثر آن وجود داشته باشد. به شایستگی‌های زنجیره تامین خود و سطحی كه شما می‌توانید خوب كار انجام دهید، توجه داشته باشید. برای دستیابی به بازده زنجیره تامین، ممكن است بخواهید به بازاری خاص یا بخشی از آن تمركز كنید. ممكن است بخواهید سازمان خود را به‌طور عملیاتی با فراهم‌كردن هزینه‌های پایین یا ارائه خدماتی كه سایر بازیگران صنعت نمی‌توانند ارائه دهند، در نزد مشتری متمایز كنید.

زنجیره تأمین گسترده را ارزیابی كنید
مرحله بعدی یك ارزیابی دقیق و واقعی از قابلیت‌ها‏‏ی موجود در سازمان و حتی در زنجیره گسترده تامین است. این‌كار را با مراقبت تنگاتنگ از دارایی ‌های سازمان خود شروع كرده و بررسی كنید كه چگونه این دارایی‌ها می‌توانند استراتژی سازمان را پشتیبانی كنند.
ماشین‌آلات قدیمی و سیستم‌های ناهماهنگ، به‌معنای مخارج كلی عملیاتی بالا، فرایند ‏ غیركارا و هزینه‌بر و ضایعات و پرت زیاد بوده و به‌طور واضح، استراتژی"ارائه‌كننده هزینه پایین"را پشتیبانی نمی‌كند.
یك ارزیابی رسمی از زنجیره تامین توسط یك گروه بیرونی مستقل می‌تواند به شما در فهم بهتر قوت‌ها و فرصت‌های عملیاتی برای بهبود كمك كند.
شركتی را پیدا كنید كه بتواند با الگوبرداری‌های عملیاتی از بیرون و داخل صنعت شما، شایستگی‌های اصلی شما را اندازه‌گیری كند. وقتی كه ارزیابی كامل شد، یك تیم برای بازنگری و اولویت دهی به توصیه‌ها، تصدیق فرصت‌ها، تعریف ریسك‌‌ها و نیازمندی‌های اجرا تشكیل دهید. درنهایت اگر ناهماهنگی بین استراتژی زنجیره تامین و دارایی‌های عملیاتی وجود داشته باشید، ممكن است مجبور شوید سرمایه‌گذاری جدید انجام دهید. البته راه دیگر این است كه مفروضات خود را تغییر دهید و همه استراتژی‌های خود را دگرگون كنید !

یك طرح اجرا تدوین كنید
از این كار مهم استراتژی زنجیره تامین "برو به جلو" بیرون می‌آید كه مستقیماً به استراتژی كسب و كار گره خورده و دربردارنده تسهیل كننده‌ها، پارامترهای قابل اندازه‌گیری، احتمالات وقوع و نیازمندی‌های اجراست.
تدوین یك طرح اجرا باید شامل فعالیت‌ها ‏ و وظایف، نقش‌ها، مسئولیت‌ها‌، خطوط زمانی متناسب پارامترهای قابل اندازه‌گیری كارایی ‏‏ باشد.
یك تیم فرعی برای نظارت بر اجرا و مسئولیت ارائه نظرات بازنگری و وضعیت پیگیری‌ها به مدیریت پروژه تشكیل دهید.

ملاحظات تدوین استراتژی زنجیره تامین
با شركای خود همكاری و تشریك مساعی داشته باشید
در خلال فرایند تدوین استراتژی، فراموش نكنید كه باید در برگیرنده شركای زنجیره تامین باشد.
وقتی الزاماً نمی‌خواهید جزئیات استراتژی خود را فاش كنید، می‌توانید مشخصاً در مورد اینكه تمایل
دارید چگونه كسب و كار كنید، اطلاع‌رسانی كنید‏.حالت ایده‌آل این است كه به دنبال اهدافی دو جانبه‌ باشید كه هر دو سازمان بتوانند اجرا كنند. دراین‌صورت نه تنها یك گام به واقعی‌كردن استراتژی زنجیره تامین نزدیكتر می‌شوید بلكه چیزهای بیشتری در مورد شركت‌ها‌‏یی كه با آنها كسب و كار می‌كنید، یاد خواهید گرفت.
مثلا، همكاری در طراحی محصول می‌تواند نیاز شما به كاهش هزینه‌های R&D را تحقق دهد و همچنین شما را به سمت طرح‌های جدیدی از محصول رهنمون كند كه بدون كار كردن با مشتری خود نمی‌توانستید آنها را كشف كنید.
درصورت وجود شرایط مناسب، برونسپاری كنید
بخشی از تدوین استراتژی زنجیره تامین، شامل ارزیابی فرصت‌های برونسپاری در حوزه‌هایی است كه جزو شایستگی‌های اصلی سازمان شماست ‏. اگر دیگری بتواند آن را ارزان‌تر انجام بدهد، ممكن است ارزش برونسپاری را داشته باشد. در این‌صورت، نه تنها هزینه كاهش می‌یابد بلكه تمركز سازمان روی فعالیت‌ها‏ی اصلی آن بیشتر می‌شود.

اجرای استراتژی زنجیره تامین
مدیریت كارایی ‏‏
در اجرای استراتژی، طرح اجرا باید به‌طور دقیق پیگیری شود و مدیریت پروژه مناسب به‌كارگرفته شود. شما می‌توانید با مدیریت كارایی ‏‏ در خلال اجرا و بعد از آن، شانس موفقیت را افزایش دهید. پیگیری كارایی ‏‏به سازمان اجازه می‌دهد كه میزان موفقیت خود را در واقعی كردن اهداف استراتژی اندازه‌گیری كند. همچنین، باعث می‌شود میزان همكاری و مسئولیت‌پذیری افراد سازمان مشخص شود.
مدیریت كارایی هنگامی بهتر كارمی‌كند كه به افراد برای عملكردشان پاداش داده شود و گزارش دهی براساس قاعده‌ای منظم انجام شود. مهم‌تر اینكه اهداف كارایی ‏‏ باید برای ارتباط دادن انتظارات سازمان با ذینفعان بیرونی، بخوبی مورد استفاده قرارگیرد. هرچه زنجیره تامین گسترده بیشتر درگیر شود، استراتژی زنجیره تامین بیشتر پشتیانی و تقویت می‌شود.

فرایند ‏ ارزیابی هزینه _ سود را بازبینی كنید
در دوره‌های مشخص (مثلاً سالانه) شما باید رسماً استراتژی زنجیره تامین خود را بازبینی كنید.
آیا به اهداف استراتژی كسب و كار دست یافته‌اید؟ آیا نیازمندی‌های شركای زنجیره تامین شما تغییر كرده است؟ صنعت در مواردی نظیر رقبای جدید، شیوه‌های كسب و كار، محصولات و تكنولوژی چگونه تغییر كرده است؟ آنگاه ممكن است با توجه به تغییرات صورت گرفته، بخواهید سازمان زنجیره تامین خود را مجدداً ارزیابی كنید. همچنین، از این تلاش برای یافتن فرصت‌های جدید درجهت پیشبرد موقعیت سازمان خود در راه موفقیت استفاده كنید.

ارتباط با شركای تجاری خود را حفظ كنید.
اجرای استراتژی به معنای تعامل با تعداد زیادی از ذینفعان چه در داخل و چه در بیرون سازمان است همان‌طور كه جهت دهی به استراتژی زنجیره تامین در راستای استراتژی كسب و كار حیاتی است، اجرای آن به‌نحوی كه با گروه‌های مختلف و یا سهامداران سازگار باشد نیز اهمیت دارد.
اهداف اجزای مختلف زنجیره تامین شما و آنهایی كه شما با آنها تعامل دارید، باید مشابه باشد و با سرعت مشابه هدایت شود.
سازمان شما ممكن است بتواند با سرعتی كه سایر ذینفعان زنجیره تامین قادر نیستند، حركت كند كه این موضوع منجر به غیرهمسویی و بازده ضعیف می‌شود و تعدادی از شركای تجاری زنجیره تامین شما ممكن است منابع كافی برای متعهد شدن به تحقق اهداف شما را نداشته باشند. ارتباطات خوب، می‌تواند اجزای زنجیره تامین گسترده را همسو با هم نگهدارد.

پرهیز از شكست‌های محتمل
حتی قبل از اینكه Well-Publicized-com سقوط كند، شكست‌های كسب و كار ناشی از ضعف اجرای استراتژی بسیار فراوان بود. مجله فورچون طی مطالعه‌ای گزارش داده كه شكست استراتژی CEO در درجه اول (حدود 70درصد) ناشی از شكست در اجراست، نه به دلیل ضعف تدوین استراتژی و چشم انداز. بنابراین مشكل واقعی، اجرای استراتژی است.
در خلال فازهای ساخت و اجرا، چالش‌های دیگری نیز وجود دارد كه عبارتند از :
همسو كردن استراتژی زنجیره تامین با استراتژی كسب و كار: بیشتر شركت‌ها استراتژی زنجیره تامین را بعد از تعریف استراتژی كسب و كار تدوین می‌كنند. گرچه این رویكرد می‌تواند برخی ارزش‌ها را محقق سازد، اما استراتژی كسب و كار از انتخاب‌های مدل زنجیره تامین قوی كه نقش موثری در بهبود استراتژی كسب و كار دارد، محروم می‌ماند.
استراتژی زنجیره تامین اغلب باید ازمفاد استراتژی كسب و كار پشتیبانی تند و این دقیقاً ناشی از وجود سه سطح مختلف از سازمانی است كه در آن استراتژی تدوین می‌شود. در نتیجه، شركت‌ها ‏ اغلب گپ‌های بزرگی بین استراتژی كسب و كار بالاترین سطح خود با استراتژی زنجیره تامین خود دارند.
چندین ریسك دیگر در ارتباط با تدوین مجزای این استراتژی‌ها وجود دارد، عبارتند از:
تدوین یك استراتژی زنجیره تامین بدون درك صحیح از مورد كسب و كار و گزاره‌های ارزش. بنابراین هزینه و سود ناشناخته هستند.
استفاده از منابع متفاوت یا جدید در تدوین مدل عملیاتی كه در معرض تفكر اصلی استراتژی كسب و كار نبودند، منجر به تضعیف وكمرنگ شدن استراتژی زنجیره تامین می‌شود.
در موادی كه اهداف ممكن است متناقص باشند سازمان در معرض اطلاع رسانی گیج كننده یا فریبنده قرار می‌گیرد.

چالش‌های سازمان
شركت و فرهنگ سازمانی آن نقش كلیدی در تدوین و اجرای استراتژی زنجیره تامین دارد. موارد زیر شامل تعدادی از چالش‌های سازمانی رایج است كه در بسیاری از شركت‌ها ‏ یافت می‌شوند :
فقدان مالكیت :بسیاری از فرایند ‏های زنجیره تامین و اهرم‌های ارزش، فاقد مالك به معنای تجاری آن هستند.
مشكل برج بابل: اغلب سازمان‌های سراسر شركت یا هلدینگ با یك زبان مشترك در مورد زنجیره تامین صحبت نمی‌كنند.
تمركز سازمانی: بعضی مدیران وظیفه‌گرا یا فرایندگرا هستند و نمی‌توانند مدل چند بعدی اهرم‌های ارزش را درك كنند.
گسترش زنجیره تامین: اغلب پیشگامان زنجیره تامین با گروه‌های بیرونی (شركای تجاری) تعامل دارند كه همكاری قوی را به‌عنوان نیازمندی مطرح می‌كنند.

نتیجه‌گیری
از آنجا كه زنجیره تامین از هزینه محوری به سمت مشتری محوری حركت كرده است و درحال حاضر به سمت استراتژی محوری می‌رود، نیاز به تفكر استراتژیك درباره زنجیره تامین اهمیت بیشتری یافته است. موفقیت یك استراتژی فقط به توانایی شركت برای اجرای كامل و مناسب آن بستگی دارد.
یك استراتژی عالی زنجیره تامین كه با تعالی عملیاتی لینك شده باشد، می‌تواند موفقیت را نه تنها برای شركت مورد نظر بلكه برای شركای تجاری و مشتریان آن نیز به ارمغان بیاورد.



منبع :
Happek, Susan; Supply chain Strategy – The Importance of Aligning Your strategies;UPS Supply Chain Solutions





نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
فرآیندهای اصلی (ماکرو) مدیریت زنجیره تامین

همه فرآیندهای زنجیره تامین در سازمان می تواند به سه دسته فرآیند اصلی (ماکرو) تقسیم شود. این فرآیندهای اصلی جریان اطلاعات، محصول و سرمایه را که برای دریافت، تولید و انجام خواست مشتری نیاز است را مدیریت می کند.

  • مدیریت روابط با مشتری Costumer Relationship Management (CRM) : تمامی فرآیندهایی که به تعاملات و ارتباطات بین سازمان کانونی و مشتریانش تمرکز دارد. به این فرآیندها زنجیره تامین پایین دست نیز اطلاق می شود.
  • مدیریت زنجیره تامین داخلی Internal Supply Chain Management (ISCM) : تمامی فرآیندهایی که در درون سازمان صورت می گیرد.
  • مدیریت روابط تامین کنندگان Supplier Relationship Management (SRM) : تمامی فرآیندهایی که به تعاملات و ارتباطات بین سازمان کانونی و تامین کنندگانش تمرکز دارد. به این فرآیندها زنجیره تامین بالا دست نیز اطلاق می شود.

 

باید توجه داشت که هدف هر سه فرآیند، انجام خدمت به همان مشتری و انجام یک هدف است. بنابراین برای اینکه زنجیره تامین به موفقیت برسد بایستی هر سه فرآیند به خوبی یکپارچه گردند. ساختار سازمانی شرکت ها، تاثیر بسیار زیادی در موفقیت یا شکست تلاش های یکپارچه کردن این سه فرآیند دارد. در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها، بازاریابی Marketing در نقش CRM ظاهر می شود. تولید Manufacturing کار ISCM را انجام می دهد. و خرید Purchasing به عنوان SRM مطرح می شود. این در حالی است که این بخش ها در کمترین حد ارتباط با یکدیگر قرار دارند. در این شرکت ها گاه پیش می آید که بازاریابی و تولید هرکدام یش بینی های خود را داشته باشند و بر مبنای آن برنامه ریزی کنند و این برنامه ها در تضاد با هم باشند. عدم یکپارچگی به شدت به توانایی زنجیره تامین در تامین کالا و خدمات به صورت موثر، ضربه می زند و نهایتاً منجر به نارضایتی مشتری و صرف هزینه های بیشتر می شود. (Chopra, Meindl; 1999)

 

تامین کنندگان

سازمان

مشتری

 

SRM

ISCM

CRM





نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
پنجشنبه 8 اسفند 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری
مشارکت در برنامه ریزی زنجیره تامین

مشارکت در برنامه ریزی زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین به عنوان زیرساخت لازم برای موفقیت شرکای تجاری، یکی از مباحث مهمی است که همواره محققان و صنعتگران، روشهای جدیدی برای بهبود کارایی و اثربخشی آن و غلبه بر مشکلات موجود در آن ارائه کرده اند. از آن جمله می توان به برنامه ریزی منابع تولید و تبادل الکترونیکی داده ها (EDI= Electronic Data Interchange) و ... اشاره کرد. از مهمترین مشکلات زنجیره تامین عدم برقراری ارتباط صحیح، دقیق و بموقع بین اجزای آن و وجود عدم اطمینان در عرضه و تقاضاست که تکنیک (Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment =CPFR) با توجه به خصوصیات منحصر به فرد خود که در این مقاله اشاره خواهد شد، می تواند یکی از بهترین روشها در حل این موانع و بسیاری از مشکلات دیگر زنجیره تامین باشد.
● مقدمه
هنگامی که نیاز سالانه مشتریان برای یک محصول معروف درست تخمین زده نشود، مشکلاتی برای تصمیم گیری صحیح درباره میزان تولید جهت ارائه به فروشنده ها در روزهای خاصی از سال به وجود می‌آید. عوامل غیر قابل پیش بینی از قبیل آب و هوا ،تاخیرات مربوط به حمل و نقل ، مشکلات تولید و خطاهای اجرایی می توانند به شدت بر تعادل عرضه و تقاضا آسیب وارد کنند. اصولاً پیشرفت و توسعه در هر کسب و کاری همراه با نوساناتی در تقاضا خواهد بود، اما تاثیر پیشرفتهای یکسویه می تواند به میزان بیشتری باشد. عدم هماهنگی میان میزان و زمان عرضه و تقاضا باعث خواهد شد که یا فروشندگان با حجم انبوهی از موجودی انبار مواجه شوند و یا ریسک ناشی از ناتوانی برآوردن تقاضای مشتریان‌ را که خود عامل مشکلات دیگری است‌، تحمل کنند.
فرض اصلی CPFR این است که هر سازمانی، جزئیات طرحهای تجاری مشترک را در سیستم های برنامه ریزی خود ثبت خواهد کرد و سپس نتایج را بر مبنای اصول و پایه های قاعده مند به اشتراک می گذارند، سپس تغییراتی که در اوضاع بازار پیش می آید و یا مشکلات لجستیکی و هر مشکل دیگری که رخ می‌دهد را به صورت دقیق در این سیستم لحاظ کنند.
چنانچه هر شرکتی بخواهد توزیع چندین محصول خود را در چند منطقه مدیریت کند، این امر برای برنامه ریزان جهت مقایسه برنامه ها و تعیین اینکه کدام یک از تغییرات مهم و تاثیر گذار است ، امکان پذیر نخواهد بود. در عوض یک سیستم CPFR ، می تواند تمام مقادیری را که توسط برنامه ریزان به عنوان چارچوب تنظیم شده است را مبادله و مقایسه کند. در این صورت اگر تغییرات یک برنامه یا تفاوتهایش با سایر برنامه‌ها از این چارچوب تجاوز کند‌، سیستم CPFR اعلام خطر می کند تا برنامه ریزان نسبت به مشکل آگاه شوند .در این صورت می‌توان گفت تجدید نظر و باز بینی در پیش بینی ها به یک برنامه منظم هفتگی تبدیل خواهد شد.
● تاریخچه
برای اولین بار، CPFR، در سال ۱۹۹۵ مورد استفاده قرار گرفت و آن زمانی بود که شرکت Wall mart با یکی از تامین کنندگان خود یعنی Warner Lambert کارگروهی برای تنظیم یک شیوه جدید برای برنامه ریزی پیش بینی و بازپرسازی یکی از تولیدات خود تشکیل داد. این کار موفقیت آمیز بود و نتایج خوب به وجود آورد. از آن جمله کاهش موجودیها، کاهش در تعداد و هزینه های حمل و نقل و افزایش رضایتمندی مشتریان، به واسطه بهبود خدمات و برآورده شدن مطلوب نیازهای آنها بود. این نتایج باعث افزایش بهره وری کل فرایند زنجیره تامین شد.
در سال ۱۹۹۸ موسسه VICS راهنمای برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترک (CPFR) را منتشر کرد. در مدت زمان کوتاهی، CPFR به عنوان یکی از بهترین تکنیک‌های تجارت B۲B شناخته و تایید شد و در حدود ۳۰۰ شرکت نسبت به اجرای آن اقدام کردند. در سال ۲۰۰۱ یک شرکت چند ملیتی، CPFR را در بازارهای بین المللی گسترش داد و برخی از سازمانهای دنیا در خصوص توسعه الگوهای CPFR کار کردند. این تکنیک باعث توسعه نظم در برنامه ریزی کالاها در مدیریت زنجیره تامین شد.
اساس روش CPFR، به اشتراک گذاشتن تمام اطلاعات موجود در زنجیره تامین است، سپس این اطلاعات یکپارچه می‌شوند و در جهت بهبود کارایی زنجیره تامین اثر می‌کنند.
● تعریف CPFR
تعاریف مختلفی توسط افراد و موسسات گوناگون از CPFR بیان شده است که تفاوت زیادی نیز با هم ندارند. در اینجا به چند مورد اشاره می شود: در تعریفی آمده است ؛برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترک (CPFR) یک فرایند بازرگانی است که می خواهد موانع میان فعالان مختلفی که به صورت سنتی در زنجیره تامین حضور دارند را از بین ببرد. نتیجه این است که یک محیط یکپارچه و مشترک جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بازرگانی ایجاد می شود.
تعریف دیگری از CPFR عبارت است از تقسیم و به اشتراک گذاردن پیش بینی ها و اطلاعات بازرگانی در میان شرکای تجاری در طول زنجیره تامین ،جهت توانا ساختن آنها در تجدید اتوماتیک سفارش محصولات .
اما با توجه به تعریف موسسهVICS ، CPFR یک فرایند بازرگانی است که شرکای زنجیره تامین بتوانند طرحهای خود را به منظور کاهش تفاوتها میان عرضه و تقاضا و دریافت سود مشترک به واسطه افزایش کارایی و اثربخشی زنجیره تامین، هماهنگ کنند.
● CPFR چه کاری انجام می دهد ؟
CPFR جهت بهبود جریان کالاها از عرضه کنندگان مواد اولیه به تولیدکنندگان و از آنجا به آخرین مرحله یعنی قفسه های فروشندگان طراحی شده است ، همچنین CPFR برای شناسایی سریع هرگونه خطا در پیش بینی ها و موجودیها و اطلاعات مربوط به سفارشها ،مورد استفاده قرار می گیرد تا بتواند مشکلات را قبل از اینکه تاثیر منفی در فروش و سود بگذارند، تصحیح کند. CPFR یک تکنیک مدیریتی است که برمبنای مشارکت و اعتماد پایه ریزی شده است. بعلاوه برای کاهش حجم سرمایه گذاری ،کاهش خطاهای کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت کاربرد دارد. انتظار می رود، CPFR در کاهش اقلام موجودی های ذخیره شده ،بهبود به کارگیری داراییها و توجیه استفاده از منابع موثر باشد. با این وجود، هنوز کاربرد آن به صورت گسترده و فراگیر نیست. در برخی از جاهایی هم که استفاده شده است، نتایج آن همیشه دلگرم کننده نبوده است؛شاید به این خاطر که اجرا کنندگان نتوانسته اند شرایط تکنولوژیکی و یا فرهنگی لازم برای پیاده سازی آن را فراهم کنند.
بنیاد و اساس بحث CPFR این است که همه شرکا در زنجیره تامین یک پیش بینی همزمان و همگام انجام دهند. هر شریکی در فرایند CPFR اعم از تهیه کننده مواد اولیه ،تولید کننده ،توزیع کننده و فروشنده می‌تواند اطلاعات پیش بینی را ببیند و آنها را جهت بهینه کردن فرایند، اصلاح کند. اساساً CPFR به پیش بینی‌های حدسی و گمانی پایان می بخشد؛ به این معنی که تولید کنندگان و فروشندگان طرحهایشان را به همراه جزئیات سایر محدودیتها و مفروضات، به اشتراک می‌گذارند.
● CPFR چگونه کار می کند ؟
به صورت ساده می توان گفت شما اطلاعات فروش گذشته ، پیش بینی فروش و سایر اطلاعات مهم خود را با شرکای خود به اشتراک می گذارید و آنها نیز در مقابل اطلاعات موجودی مواد اولیه ،مدت زمان لازم برای انجام سفارش و دریافت آن و سایر اطلاعات مهم را با شما به اشتراک خواهند گذاشت. سپس این اطلاعات یکپارچه و همزمان می‌شوند و در جهت حذف مازاد موجودی و بهبود در وضعیت موجودی ها مورد استفاده قرار می گیرند تا تمام افرادی که در زنجیره تامین هستند، سود بیشتری ببرند. در این سیستم، برای هر تغییری در چرخه تقاضا – اعم از تغییرات فصلی و ... – میزان موجودی در کل شبکه تامین باید دوباره تنظیم شود. شرکا می توانند بدون وقفه صحت پیش بینی های تقاضا را مورد بازبینی قرار دهند و خطاها و استثناها را در زمان واقعی اصلاح کنند.
از مواردی که CPFR برروی آن تاکید می کند، بهبود مستمر است که در این راه از فرایندهای ساده‌ای همچون اجرای حلقه‌های بازخورد برای بهبود مستمر کارایی سیستم بهره می‌گیرد.
● مراحل اجرای CPFR
CPFR مجموعه ای از دستورالعملهای منتشر شده توسط انجمن VICS است که باعث تغییر نقشهای اجزای زنجیره تامین و در نتیجه بهبود مدیریت زنجیره تامین شد و برنامه ریزی عرضه و تقاضا را در یک فرایند به هم گره زد. بنابراین تمام شرکتهای موجود در یک زنجیره عرضه، به صورت همزمان ،هزینه ها را پایین آوردند و خدمات مشتریان را بهبود بخشیدند. این فرایند شامل ۹ گام به شرح زیر است:
حرکت از فناوریهای قدیمی مدیریت زنجیره تامین به سمت CPFR، باید تدریجی صورت گیرد و لزومی بر تغییر سرعت فرایندهای موجود، وجود ندارد
● گام ۱ - تعریف و توسعه مقدمات و مقررات همکاری :
در این مرحله ،فروشندگان و خریداران گرد هم می آیند و قواعدی را برای کار مشترک و همکاری خود تعریف می کنند. این کار شامل تعیین انتظارات هر بخش ،عملکردها ، توافقات مربوط به اعتماد و کار صادقانه و تهیه منابع لازم برای موفقیت است.
در این مرحله، شرکا تلاش می کنند تا مقدمات و ترتیب کلی کسب و کار مورد نظر را درک کنند و اهداف همکاری و مشارکت ،نوع اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و نقش و مسئولیت هر بخش را مشخص کنند. به بیان دیگر ،این مرحله شامل تمام فعالیتهای ضروری و مقدماتی جهت راه اندازی سیستم CPER است. در این مرحله لازم است تمام مدارک به صورت واضح و شفاف و به صورت کاربردی تنظیم شود. شرکا باید موانع فرهنگی و مفاهیم شرکت- محور را جهت دیدن تصویرو محدوده ای بزرگتر، کنار بگذارند. این امر اساس موفقیت یک کار مشارکتی است.
● گام ۲ - ایجاد طرح تجاری مشترک :
در این مرحله شرکای تجاری اطلاعاتشان را در خصوص استراتژی‌های مشارکت و طرحهای تجاری به منظور رسیدن به یک طرح تجاری مشترک مبادله می کنند. این تلاش مشترک باعث بهبود کیفیت کلی پیش‌بینی‌ها به وسیله ثبت اطلاعات هر دو طرف، می شود. این طرح ،همچنین باعث تسهیل ارتباطات و هماهنگیها در طول زنجیره تامین خواهد شد. در واقع این طرح تجاری مشترک اساس فرایند پیش بینی است و باعث کاهش در میزان خطاها و فعل و انفعال بیش از اندازه می شود. در این مرحله، از اصول مدیریت کالا که برگرفته از نظرات مشتریان است، جهت ایجاد یک طرح مشترک برای حرکت به سمت بازار استفاده می شود که این امر باید هر سه یا شش ماه یکبار مورد تجدید نظر قرار گیرد.
به طور یقین در این مرحله حجم وسیعی از اطلاعات میان شرکا جریان خواهد داشت. هر کسی چه چیزی به دست می آورد؟ کجا؟ چگونه؟ و به چه میزان؟
خروجی این مرحله یک طرح تجاری مشترک و پذیرفته شده توسط طرفین است که در آن کلیه نقشها، استراتژی ها و فنون همکاری به صورت شفاف تعریف شده است. این طرح تجاری مشترک، اساس پیش بینی خواهد بود.
● گام ۳ - انجام پیش بینی فروش:
در این گام اطلاعات مربوط به پایانه های فروش، میزان مصارف کارخانه ،آمار برگشت از فروش و اطلاعات مربوط به دلایل آنها ، وقایع و رویدادهای مرتبط با برنامه ریزی و پیش بینی های فروش برای حمایت از طرح تجاری مشترک مورد استفاده قرار می گیرد. این پیش‌بینی ها توسط یکی از بخشها انجام می شود و در این خصوص با سایر بخشها نیز تشریک مساعی لازم است تا به عنوان اساس و پایه انجام پیش بینی سفارشها مورد استفاده واقع شود.
● گام ۴ - شناسایی خطاهای پیش بینی فروش :
در این مرحله مواردی که از چارچوب ارقام پیش بینی فروش، انحراف دارند، شناسایی می شوند تا توسط فروشنده و خریدار هماهنگیهای لازم به عمل آید. ضوابط و معیارهای مربوط به چارچوب هر کالایی در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجی این مرحله لیستی از خطاهاست که برای انجام گام بعدی ضروری است.
● گام ۵ - بررسی دوباره خطاهای پیش بینی فروش :
خطاهای شناسایی شده در گام چهارم در این مرحله با روشهایی مانند کنکاش و تحقیق در اطلاعات به اشتراک گذاشته شده ، مکالمات تلفنی ، جلسات حضوری، مکاتبه و سایر روشها ، دوباره بررسی شده و نتایج به دست آمده و پیش بینی های نزدیک به آنها به تمام اعضا پیشنهاد می شوند. تعاملات مشترک بین فروشندگان (تامین کنندگان) و خریداران و سایر اجزای زنجیره تامین باعث حذف خطاهای پیش بینی می‌شود.
● گام ۶ - انجام پیش بینی سفارش کالا :
در این گام اطلاعات پیش بینی فروش، اطلاعات مربوط به پایانه های فروش و مصرف و سایر اطلاعات مانند سیاستهای موجودی با هم ترکیب شده و یک پیش بینی سفارش کالا به وجود می آید. این پیش بینی هم از پیش بینی فروش و هم از طرح تجاری مشترک پشتیبانی می کند. این پیش بینی سفارش به فروشندگان جهت تنظیم میزان تولید با مقدار تقاضا کمک زیادی می کند. این مسئله به خریداران نیز برای افزایش اطمینان از تحویل بموقع سفارشها کمک می کند. به طور واضح می توان گفت این همکاری بموقع به شرکای تجاری در کاهش بلا تکلیفی‌ها‌، کاهش سطوح موجودی انبار و ذخیره ایمنی و افزایش پاسخگویی به خدمات مورد نیاز مشتریان یاری می‌رساند.
کاهش ۱۰ درصدی موجودی شبکه و افزایش ۱۰ درصدی فروش از جمله مزایای پیاده‌سازی CPFR است.
● گام ۷ - شناسایی خطاهای پیش‌بینی سفارش کالا :
در این مرحله مواردی که از چارچوب ارقام پیش بینی سفارشهای کالاها خارج می شوند، شناسایی شده و هماهنگیهای لازم توسط فروشنده و خریدار در مورد آنها به عمل می آید. با توجه به اینکه ضوابط و معیارهای مربوط به چارچوب هر کالایی در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجی این مرحله لیستی از خطاهاست که برای گام هشتم ضروری است.
● گام ۸ - بررسی دوباره خطاهای سفارشها:
در این مرحله استثناها و خطاهای شناسایی شده در گام ۷ با روشهای گفته شده در گام ۵ دوباره بررسی شده و پیش بینی های نزدیک به آنها در نظر گرفته می شوند.
در واقع تا این مرحله نتایج بررسی اطلاعات مختلف مانند POS (پایانه‌های فروش)، سفارشها، محموله‌ها و موجودیهای در دست، به اشتراک گذاشته شده اند و مشکلات صحت پیش‌بینی، وضعیت مازاد نیاز یا کسر نیاز و مباحث اجرایی، شناسایی و تصمیم گیری شده‌اند.
● گام ۹ - ایجاد سفارشها:
آخرین مرحله، تغییرات و تفاوتهای میان پیش بینی های سفارشها نسبت به سفارشهای قطعی و تعهد شده را نشان می دهد. سفارشهای پذیرفته شده با توجه به پیش‌‌بینی سفارش کالا، تولید می‌شوند. هر فروشنده یا خریداری می تواند سفارش تولید را با توجه به صلاحیتها، سیستم ها و منابع و امکانات خود اداره کند.
به جزء گامهای ۱ و ۲ و ۹ ، در سایر مراحل حجم زیادی از اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و مبادله شده میان شرکا وجود دارد.
آیا CPFR واقعاً موثر است؟
بررسی نگرانیهای متداول در مورد تکنیک های جدید و از آن جمله CPFR به بررسی یا درک موانع مشاهده شده کمک می کند، اما آیا واقعاً CPFR موثر است؟ و اگر این طور باشد چگونه و چه مدت طول می کشد تا شاهد نتایج واقعی این روش باشیم؟
شک و گمانی که تا به امروز در مورد CPFR وجود داشته است، اکثراً ناشی از گرایش به سمت بهره‌گیری از راه حلهای تکنولوژیکی است. اما همانطور که ذکر شد شرکتها می توانند با ارزیابی فرایندهای تجاری در سراسر زنجیره تامین تدریجاً به سمت CPFR حرکت کنند و لزومی ندارد فرایندهای جاری و تکنولوژی های اولیه خود را بسرعت دگرگون سازند.بخصوص شرکتهایی که قبلاً اطلاعات مربوط به پیش بینی ها، وضعیت موجودی و پایانه های فروش را در قالب استانداردهای خاصی مبادله کرده اند، می‌توانند از همان اطلاعات در روابط مربوط به CPFR نیز استفاده کنند.
CPFR با ایجاد مزیتهای رقابتی با استفاده از منابع موجود در شرکت، موثر واقع می شود. شرکتها ممکن است، این مسئله را درک نکنند، اما آنها این توانایی را دارند که هزینه ها را کاهش داده و موجودی و سطوح خدمات را بهبود بخشند.در واقع CPFR کمک می کند تا شرکتها نقاط مشکل دار خود را تشخیص داده و آنها را رفع کند. باید توجه کرد که کاهش منابع لزوماً جواب مشکل نیست اما با فرایندهای بهبود یافته ای که CPFR فراهم می کند، شرکتها می توانند از کارمندانشان برای کار کردن با هوشمندی و نه لزوماً به مدت طولانی استفاده کنند.نتیجه اینکه تعداد کمتری از کارمندان با فرایندهای ناکارآمد مشابه کار می کنند. پس می توان گفت کارمندان اولین منابعی هستند که بهبود خواهند یافت.
بررسیهای مختلف نشان می دهد نتایج CPFR را می توان در کمتر از ۱۲ هفته مشاهده کرد. این محدوده زمانی، توسعه مشخصات فنی پروژه که نشاندهنده فرایندهایی برای بهبود ، طراحی فرایند، انجام یک تست در مقیاس محدود یا طراحی آزمایشی با یک یا چند شریک زنجیره تامین ، ارزیابی و نمایش نتایج و فواید مالی خواهد بود و یک نقشه راه در مورد جرئیات گامهای بعدی که شرکت باید با توجه به تکنولوژی و توانایی طی کند، را شامل می شود. این محدوده زمانی‌، هم بستگی به بنگاه اقتصادی و هم به شرکای CPFR آنها دارد.
تعهد به فرایند کار مشترک، تعهد به پیش‌بینی‌ها و تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق مالی و پولی، تعهدات لازم برای اجرای CPFR هستند.
▪ تعهدات لازم برای اجرای CPFR چیست؟
در صورتی که مدیران و اجزای شرکتها به تعهدات زیر پایبند باشند، CPFR می تواند به صورت پیوسته در حال کاهش اثرات منفی و افزایش سود برای شرکتها باشد :
- تعهد به فرایند کار مشترک؛
- تعهد به پیش بینی ها؛
- تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق پولی و مالی.
● ماموریت ، اهداف و نتایج CPFR
ماموریت CPFR، تغییر پارادایم ارتباطات میان شرکای تجاری و ایجاد اطلاعات دقیق و صحیحی است که بتواند زنجیره تامین را به سمت فروش و سود بیشتر هدایت کند. مهمترین هدف آن تطبیق عرضه و تقاضا به واسطه تبادل اطلاعات صحیــح در بین شرکای بازرگانی و ایجاد مشارکت منظم و ساختاریافته جهت حذف محدودیتهای موجود در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است.
پس از اجرای CPFR در برخی از فرایندهای بازرگانی نتایج زیر مشاهده شده است:
▪ ۱۰ درصد کاهش در میانگین موجودی شبکه؛
▪ افزایش ۱۰-۸ درصدی فروش؛
▪ کاهش۲-۱ درصد در هزینه های عملیاتی؛
▪ ۴-۳ درصد افزایش ارزش کالاها؛
▪ ۳۰-۲۵ درصد کاهش در زمان چرخه تولید؛
▪ ۱۰-۸ درصد کاهش حسابهای دریافتنی؛
▪ ۳۰-۲۰ درصد کاهش خطاهای پیش بینی؛
▪ افزایش ۳۰-۱۲ درصد در سرعت تجدید تدارکات؛
▪ ۴-۳ درصد کاهش در هزینه های حمل و نقل؛
▪ افزایش ۱۰-۵ درصد در ارائه خدمات بهتر به مشتریان.
در یک جمع بندی کلی می توان گفت، CPFR می تواند به شرکتها در زمینه رسیدن به اهداف زیر کمک کند:
▪ کاهش سرمایه جاری به منظور استفاده از آنها در بازار و توسعه محصولات جدید؛
▪ کاهش سرمایه های ثابت و هزینه های زیر بنایی؛
▪ کاهش هزینه های عملیاتی؛
▪ رشد فروش سالانه متناسب با انتظارات سهامداران؛
▪ بهبود خدمات مشتریان و افزایش رضایتمندی آنها؛
▪ کاهش خطاهای کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت؛
▪ کاهش کالاهای معیوب، رد شده و برگشتی.
● نتیجه گیری
تلاشهای قبلی جهت بهبود صحت پیش‌بینی‌ها - از قبیل برنامه ریزی منابع تولید ، تبادل الکترونیکی داده ها (EDI) و غیره - را نمی توانیم براحتی تا جایی توسعه دهیم که اطلاعات متغیر به طور مشترک توسط تعداد زیادی از شرکای زنجیره تامین مورد استفاده قرارگیرند. از طرف دیگر، تکنیک های قبلی به جای استفاده از رویکردهای یکپارچه برای حل مشکلات ، یک سری راه حلهای موردی ارائه می دادند.
اما همــانگونه که ذکر شد، تکنیک CPFR از بسیاری از جهات می‌تواند راهگشای موانع موجود در زنجیره تامین باشد و با ایجاد یکپارچگی مطلوب می‌توانــد بر موانع و مشکلاتی مانند انباشته شدن موجودی انبارها، افزایش هزینــه‌های جــاری و تولیدی‌، افزایش هزینه‌های حمل و نقــل، موانع فرهنگی و شکــافهای سازمانی و عـدم وجود اعتماد بین شرکا و بسیاری موارد دیگر غلبه کند و از سویی دیگر در افزایش فروش و در نهایت افزایش سود کلیه شرکای فعال در زنجیره تامین‌، افزایش رضایت مشتریان و استــقرار فرهنگ مشارکت مفید باشد.

منابع
۱ - Branko Pecar & Maria Cleci Martins , University of Gloucestershire(۲۰۰۴)."The levels of CPFR deployment".
۲- Sung Min Kim, Joseph T. Mahoney (April ۷, ۲۰۰۶). "Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) as a Relational Contract : An Incomplete Contracting Perspective"
۳- Syncra Systems (March ۱, ۲۰۰۴). "Introduction to CPFR"
۴- Kurt Peters (۲۰۰۲). "The Long Road to CPFR"
۵ - Johanna Sm?ros & Dr Kary Framling (۲۰۰۳): Helsinki University of Technology. "Peer-to-Peer Information Systems - An Enabler of Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment"
۶ - Yossi Sheffi (October ۱۳, ۲۰۰۲). "The value of CPFR"
۷- Vera Chin Miao Hsu (June ۲۱, ۲۰۰۳). "CPFR, Its Related Topics and Goal Programming Model on Collaboration of Common Objectives "
۸ - KJR Consulting (August ۲۴, ۲۰۰۱). "CPFR Baseline Study Manufacturer Profile"
۹- Scott H. Williams (۲۰۰۲). "Will you sell out or outsell? Collaboration can make the difference"
۱۰ - Fliedner, G. (۲۰۰۳). "CPFR: an emerging supply chain tool." Industrial Management and Data Systems ۱۰۳(۱): ۱۴-۲۱.
۱۱- http://www.vics.org/committees/cpfr/
فرهاد پناهی‌فرد: کارشناس ارشد مهندسی صنایع
احمد ماکویی: استادیار دانشگاه علم و صنعت ایران




نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
چهارشنبه 9 بهمن 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

انبارداری

    اگر چه مشکل کمبودها بیشتر و سریعتر به چشم می خورند، اما زیادی داشتن مواد هم مشکل ساز و مسئله دار می باشد، زیرا بعلت حبس شدن سرمایه، پرداخت بهره اضافی را بوجود می آورد. گاهی اوقات نیز بسته به نوع مواد یا صنعت ممکنست موجودی اضافی ضایع گشته و یا از رده خارج گردند.

    مدیریت مواد در زمنیه های که خدمات و مهارتها قسمت اصلی هزینه ها را تشکیل می دهند نباید نادیده گرفته شود، برای نگهداری سطح موجودی صحیح و مناسب، مدیر مواد باید نیازها را پیش بینی و بر آورد نماید این بر آورد زمانی منطقی می باشد که بر مبنای پیش بینی محصول تمام شده باشد. با این روش می توان سطح مناسب هر یک از اقلام را با توجه به آنچه در گذشته مورد استفاده بوده است، تعیین کند.

    آگاهی از نوع و مقدار موجودی مواد در انبار. باید مرود توجه مدیران قرار گیرد که این مورد هر روز با دریافتها و تحویلها تغییر می کند. بنابراین ضروری است که مدیریت مواد دارای سیستم گزارش انبار صحیح روزانه باشد.

تعریف انبار داری

     انبارداری بطور خلاصه عبارتست از کلیه فعالیتهای مربوط به تهیه کردن، نگهداری کردن و تحویل گرفتن و توزیع نمودن مواد و کالاهای مورد نیاز سازمان در زمان مناسب، قیمت و شرایط مناسب.

    مدیریت انبارداری عبارتست از برنامه ریزی، سازماندهی، کاربرد و کنترل مواد، کالاها و خدمات سازمان یا شرکت.

وظایف انبارداری

    مهمترین وظایف انباردار عبارتند از:

1- دریافت سفارشان کالا و خدمات مورد نیاز سازمان از واحدهای گوناگون و بررسی و رسیدگی مناسب آنها.

2- درخواست خرید کالاها به واحد سفارشات خارجی یا تدارکات داخلی، در صورت عدم موجودی کافی.

3- مراقبت و نگهداری کالاها از عواملی مانند سرقت، صدمه، ضایعه و حادثه، از طریق طبقه بندی، قفسه بندی، چیدن و جای دادن صحیح آنها.

4- پیش بینی، برنامه ریزی و کنترل مواد و انبار کردانی متناسب با نوع شرکت و مواد و کالاها.

5- تحویل گرفتن اقلام دریافتی و ثبت و ضبط آنها در دفاتر و کارتهای مربوطه.

6- صدور اقلام مورد نیاز واحدهای گوناگون مطابق با درخواستها و سفارشات کتبی آنها و ثبت آنها در دفاتر و کارتهای مربوطه.

7- تهیه گزارشات لازم در مورد ضایعات، موجودیها و نظرات اصلاحی.

انواع انبارها

    روش تقسیم بندی انبارها می تواند به شکلهای خاصی انجام پذیرد. روش تقسیم بندی با توجه به نوع کار و فعالیت شرکتها و یا سیاستها و محل آنها به شرح زیر می باشد:

الف- انواع انبارها با توجه به فعالیت و نوع کار

انبارهای یک سازمان با توجه به وسعت و نوعد فعالیت آن عبارتند از:

- انبار مواد اولیه واصلی

- انبار مواد فرعی یا جانبی

- انبار لوازم یدکی و فنی

- انبار کالای ساخته شده

- انبار کالاهای غیر استاندارد (درجه 2) و ضایعات

- انبار کالاهای مرجوعی

- انبار کالاهی اسقاطی

- انبار اثاثه و لوازم اداری

- انبار متفرقه

ب- انواع انبارها از نقطه نظر سازمانی

1- انبارهای مرکزی- که نزدیک به واحدهای مصرف کننده هستند.

2- انبارهای پراکنده- که از محل مصرف دور می باشند و ممکنست بصورت انبارهای اصلی و فرعی باشند.

    در تقسیم بندی انبارها نکته مهم ایجاد سرعت در انجام عملیات و افزایش کارآئی انبار و سازمان می باشد و باید انبارها طوری انتخاب شوند که امکان دسترسی به آنها زیاد باشد.

با توجه به وضع استقرار  واحدهای تولیدی و سیاستهای سازمان انبارها ممکنست به صورت متمرکز و یا پراکنده باشند.

مزایای انبارهای متمرکز

1- کنترل بهتر موجودیها

2- کاهش هزینه ها شامل محل انبار، دستمزدها و متفرقه

3- تسهیل در تقسیم بندی انبارها

4- تسهیل نمودن تهیه گزارشات انبار

معایب انبارهای پراکنده

1- مشکلات کنترل کالا (مطابقت کارتهای انبار و حسابداری)

2- افزایش هزینه ها

3- مشکلات ناشی از حمل و نقل

4- تاخیر در توزیع و تحویل

    نکات اشاره شده فوق بیانگر موضوعات و مسائل مربوط به روشهای انبارداری است.

انواع فرمهای انبار

    از آنجا که انبارها سه وظیفه: تهیه، نگهداری و توزیع کالاها  را بعهده دارند تقسیم بندی فرمها نیز بر همین اساس می تواند تقسیم بندی گردند که شامل:

الف- فرمهای تهیه کالا

1- برگ درخواست تهیه کالا

2- برگ سفارش کالا

3- برگ دستور خرید

ب- فرمهای نگهداری کالا

4- برگ رسید کالا

ج- فرمهای توزیع

5- برگ تقاضای کالا

6- برگ حواله

7- برگ برگشتی کالا

8- برگ انتقال کالا

در ارتباط با فرمها باید موضوع، تعداد، محتوی، تاریخ و محل آنها مشخص باشد تا فرمها کامل و روشن باشند.

کارت انبار

    انبارها بنابه نوع فعالیت ممکنست از انواع کارتهای انبار استفاده نمایند که هدف اصلی آن نگهداری موجودی هر یک از اقلام بر اساس میزان وارده و صادره آنها می باشد.

 نمونه هائی از انواع کارتهای انبار عبارتند از:

1- کارت روی جنس (کارت قفسه)

این کارت  روی قفسه یا محل نصب شده و دارای مشخصات زیر می باشد:

الف- نام کالا

ب- شماره جنس یا کد کالا

ج- موجودی حداقل و حداکثر

د- تاریخ ورودی و خروج کالا

ه- نام تحویل دهنده و تحویل گیرنده

و- واحد مقدار

با این کارت موجودی واقعی کالا در هر زمان مشخص شده و کنترل و تحویل کالاها را تسهیل می نماید.

    هر نوع وارده یا صادره باید در زمان انجام در این کارت ثبت شود تا میزان موجودی واقعی با موجودی کالات یکسان باشد.

    میزان موجودی حداقل و حداکثر که در بالای کارت مشخص می شود نشان دهنده این است که انباردار سطح موجودی را با آنها بسنجد تا کالا متناسب با نیازها یعنی نه زیاد و نه کمتر از حد مطلوب در انبارها باشند، بعبارتی دیگر از حبس سرمایه در انبار خودداری شود و هم کالا و اقلام به اندازه نیازهای واقعی و احتمالی در انبار موجود باشد، یعنی وقتی موجودی کالا به سطح حداقل مندرج در کارت قفسه رسید، انباردار باید برای سفارش خرید اقدام نماید. البته این عمل در سازمانهی بزرگ توسط کامپیوتر انجام می گردد.

1- کارت محاسبه

    کارت قفسه اگر چه عامل کنترل در انبار می باشد اما برای کنترل مداوم داد و ستد و موجودی انبار در حسابداری سازمان از کارت دیگری استفاده می شود بنام کارت محاسبه که عامل کنترل موجودی نقدی انبارها می باشد. در واحد حسابداری دفاتر و یا کارتهای جنسی برای هر یک از     اجناس تهیه می شود و کلیه وارده، صادره و موجودی با ذکر مقدار، قیمت و هزینه های مربوطه در کارت جنسی ثبت می گردد.

    در ضمن یک حساب کنترل در واحد کنترل انبارها که یک واحد سازمان می باشد بنام هر انبار وجود دارد که در پایان هر دوره مالی با موازنه کارت محاسبه جنسی یا دفتر معین و حسابهای کنترل حسابها مورد ارزیابی و کنترل قرار می گیرند.

مشخصات کارت محاسبه جنسی عبارت است از:

- جنس سفارش شده

- وارده

- صادره

- موجودی

    کارت محاسبه بعنوان دفتر حساب جنسی کالا می باشد و باید با دقت نگهداری شده و از نقل و انتقال بی مورد آنها خود داری شود. کارت محاسبه علاوه بر اینکه از مزایای کارت قفسه بر خوردار است، اسم فروشنده و بهای جنس خریداری شد را نیز معین می کند. مندرجات کارت محاسبه از نقطه نظر تاریخ ورود و خروج کالا از انبار و میزان موجودی باید با مفاد کارت قفسه مطابقت کند.

استفاده از کاردکس برای نگهداری و ثبت حساب کالا در انبار

    شرایط اصلی و اساسی برای ایجاد یک حسابداری صحیح در انبار، همه جا یکسان می باشد و بنابراین رعایت نکات زیر برای هر انباردار ضروری است.

الف- ثبت نقل و انتقالات کلیه کالاها در کارتهای مربوطه در اسرع وقت.

ب- مراقبت در اینکه موجودی کالا در انبار هیچگاه از حداقل مربوطه کمتر نشده یا تجاوز ننماید.

ج- نگهداری حساب دقیق و صحیحد کالا در کارتهای انبار بمنظور جلوگیری از بروز اختلافات احتمالی.

د- اطلاع کامل از موجودی انواع کالاهای موجود در انبار در هر لحظه.

    بنابه دلائل فوق و بمنظور تسهیل و ساده کردن کار نگهداری و ثبت حساب کالا در انبار به طرزی که کنترلهای لازم را در بر داشته بادش سیستم کاردکس انتخاب شده است و یکی از مزایای   فوق العاده کاردکس ازدیاد سرعت در کار نگهداری و ثبت حساب کالا در انبار می باشد. بنابراین کثرت و تنوع کالاها و گردش دائمی آنها (ورود و خروج کالا) در انبارهای سازمان ایجاب می نمود که در این دستور العمل نیز استفاده از سیستم کاردکس پیشنهاد گردد و برای این منظور کارتهائی در نظر گرفته که ذیلاً طرز استفاده از آنها در انبار حسابداری جنسی از نظر خواهد گذشت.

کارتهای موجودی کالا که برای اجرای روش فوق پیش بینی گریده است و به دو صورت متفاوت برای کالاهائی که لزوماً بایستی مقداری محاسبه شوند مانند حبوبات و دیگری بشکل «تعدادی» برای سایر کالاها که بوسیله اعداد شمارش می شوند مثل قوطی کمپوت و قوطی روغن نباتی و سایر اقلام مشابه.

کارتهای مذکور عبارتند از:

1- کارت موجودی کالا در انبار (مقداری)

2- کارت موجودی کالا در انبار (تعدادی)

    که برای نگهداری در انبار می باشد و اندازه آن با توجه به فایلهای مخصوص اینگونه کارتها تهیه گردیده است.

    کارتها می بایستی مقوائی و در دو رنگ متمایز از یکدیگر مثلاً زرد و صورتی تهیه گردد.

در تهیه کارتهای مذکور دقت شده است که اندازه های استاندارد کاردکس رعایت شده باشد و بهمین دلیل کارتهای تهیه شده براحتی در فایلهای مخصوص قرار گرفته و علاوه بر حفظ و نگاهداری کارت دسترسی به آنها را بسیار آسان خواهد نمود بنابرین توصیه می نماید که همزمان با دستور چاپ کارتها به چاپخانه در مورد تهیه فایلهای لازم نیر اقدام و تحویل انبارداران گردد تا آماده بهره برداری برای اول سال  باشد.

    برای ثبت و نقل و انتقالات کالاها و کارتهای جدید انبارداران باید به نکات زیر توجه نمایند:

انباردار بایستی در آغاز کار برای هر نوع کالا با توجه به نرخ فروش آنها یک کارت اختصاص داده و قبل ازشروع به انتقال اقلام به کارتهای جدید کلیه اطلاعات و مشخصاتی را که مورد هر کالا اعم از نوع کالا، شماره کالا، واحد کالا، نرخ فروش و محل کالا در انبار را در جائی که برای آنها در کارت تعبیه گردیده است ثبت و تاریخ انتقال مانده بکارت جدید را در سطر جدید را در سطر اول    ستون تاریخ قسمت وارده قید نماید و سپس مقدار یا تعداد موجودی واقعی را که در پایان سال از انبار صورت برداری شده در ستونهای مربوطه وارد نمایند.

    در این لحظه کارت آماده بهره برداری است و بمحض  ورود یا خروج کالائی از انبار در کارت مربوطه اطلاعات خواسته شده ثبت می شود یعنی چنانکه کالائی به انبار وارد شود و در ذیل مانده منتطقه در سطر دوم و در قسمت وارده تاریخ ورود شماره رسید موقت انبار و مقدار کالای وارده را ثبت نموده و مقدر کالای وارده را به موجودی منطقه اضافه کرده و مقدار یا تعداد موجودی حاصله را در مقابل اقلام ثبت شده در ستون موجودی نوشته می شود، حال در صورتیکه کالائی از انبار خارج گردید عمل ثبت بهمین شکل در قسمت صادره انجام خواهد شد.

    دقت شود که بین فرم موجودی کالا در انبار (مقداری) و فرم موجود کالا در انبار (تعدادی) هیچگونه فرقی در عمل وجود ندرد و فقط با توجه با واحد کالا که قبلاً توضیح داده شد و بمنظور ساده کردن کار دو نمونه کارت در نظر گرفته شده و هیچ کاراضافی در بر  نخواهد داشت.

ضمناً به انبارداری و حسابداری جنسی یادآوری می شود که وظیفه آنان در بر آورد و پیش بینی و تهیه و تامین احتیاجات و نیازمندیهای سازمان بسیار مهم و حساس است و بایستی همواره مراقبت و توجه نمایند که در تمام اوقات کالا و اجناس لازم برای رفع احتیاجات فروشگاههای سازمان در انبارهای مربوط موجود باشد و در عین حال در حفظ و نگهداری کالاهای موجود در انبارها نهایت سعی و کوشش را بنمایند.

    بدیهی است رعایت موارد فوق مستلزم استفاده از مطمئن ترین روشها در نگهداری و ثبت حساب کالاها در انبار می باشد و برای رسیدن به این هدف توجه به مطالب زیر و اعمال آنها در هنگام انجام امور محوله لازم و ضروری می باشد.

1- مطالعه دستور العمل حسابداری ارائه شده از طرف این موسسه بخصوص مواردی که مربوط به خرید کالا، و برگشت از خرید و ارسال کالا از انبار به فروشگاههای سازمان است.

2- طبقه بندی و شماره گذاری کالاها بر اساس روش ارائه شده در دستور العمل حسابداری.

3- مراقبت در حفظ و حراست کالاها در انبارها و مرتب نمودن آنها در انبار به ترتیبی که حداکثر استفاده از کلیه فضای قابل استفاده انبار بشود در شرایطی که دسترسی بهر کار به آسانی میسر باشد.

4- در اجرای مفاد بند 3 فوق الذکر رعایت موارد زیر ضروری است:

الف- تشخیص و تعیین اشیاء اضافی و بلااستفاده و گزارش داده به اداره تدارکات یا مسئولین دیگر سازمان بمنظور خارج کردن آنها از انبار.

ب- تقسیم محوطه انبار برای جابجا کردن کالاها در انبار با توجه به حداقل و حداکثر موجودی هر کدام از نظر مقدار برای تعیین جائی که بمنظور نگهداری آنها بایستی اختصاص داده شود.

ج- در صورت لزوم برای برخی از کالاها می توان قسمتی از انبار را قفسه بندی نموده و یک یا چند قفسه را برای نوع کالا اختصاص داد.

د- در نظافت انبار بایستی نظارت کامل داشته و مرتب به کارگران تذکر داده شود.

ه- از استعمال دخانیات و آوردن مواد یا اشیاء آتش زا در انبار احتراز نموده و در این مورد نیز به کارگران انبار دستورات لازم داده شود.

دریافت کالا

    دریافت کالا یعنی اطمینان از مطابقت کامل مشخصات و نوع کالای خریداری شده یا مشخصات و نوع اقلام سفارش داده شده می باشد.

    مطابقت و دریافت کالا گاهی محتاج به اقدامات کارشناسی و فنی می باشد. بعد از ورود کالا به انبار، دریافتها بطور موقت صورت می گیرد تا عمل تطبیق و سرانجام تحویل قطعی صورت پذیرد. حتی در سازمانهای بزرگ که هر یک از اقلام انبار جداگانه ای دارند، ابتدا تمام اجناس وارده به سازمان در محلی بطور موقت تحویل گرفته می شوند و بعد از مطابقت و در زمان تحویل قطعی به انبارهای مربوطه ارسال می شوند.

    همراه با تائید واحد بازرسی و کنترل و اطمینان از مطابقت کالاها با مفاد سفارش خرید و تنظیم صورتجلسات تحویل، فرم رسمی «قبض انبار» صادر می شود. از لحاظ خریدهای دولتی صدور قبض انبار ضروری است. بعد از دریافت کالا و صدور قبض انبار باید اجناس وارده در دفاتر رسمی انبار ثبت شوند. علاوه بر کارت انبار، سازمانها باید دفاتر واردات و صادرات انبار داشته باشند و با کارت یا دفاتر انبارداری مشخصات زیر می باشد:

1- شماره ترتیب که از آغاز سال از عدد یک شروع و پشت سر هم تا پایان سال ادامه می یابد.

2- تاریخ تحویل به انبار

3- منبع ورود کالا شامل فوشنده، برگشت دهنده جنس یا انتقالی از سایر انبارها

4- نوع و مشخصات کالا

5- شماره سند یا حواله انتقالی و یا برگشتی

6- مقدار و بهای واحد

7- ارزش جنس خریداری یا برگشتی یا انتقالی

8- ارزش کل واردات به انبار

9- شماره یا کد کالا

 

مطابقت مشخصات کالای وارده با سفارش خرید

    همراه با صدور سفارش خرید یک نسخه از آن که حاوی مشخصات کالا می باشد به اداره انبار از سال می گردد تا اولاً در موقع رسید کالا به انبار مبنای تحویل قرار گیرد و ثانیاً انباردار آمادگی لازم جهت دریافت آن کالا را داشته باشد.

    البته در مورد تحویل و تطبیق  کالاها باید در نظر داشته باشیم که هیچگاه بدون رسیدگی دقیق مشخصات کالای رسیده و سفارش داده شده صورتجلسه دریافت امضاء نگردد. در مورد اقلام خریداری شده از خارج عمل تطبیق بوسیله سازمانها و بازرسان فنی در زمان دریافت جنس ار عرضه کننده خارجی صورت می گیرد اما در زمان ورود به انبار هم باید محتویات هر بسته بندی با نسخه با نسخه بازرسی مطابقت گردد.

کنترل و بازرسی اجناس

    بعضی مواقع برای اطمینان از تطبیق و صحت مشخصات کالاهای وارده  به انبار و آنچه سفارش شده، واحدی سازمانی بنام کنترل و بازرسی کالاها یا اجناس، ایجاد می گردند که در آن کارشناسان و مهندسین و افراد متخصص رشته های مختلف در آن، عضویت دارند. رئیس انبار مربوطه  باید نتیجه بازرسی و کنترل فنی را که طبق فرمهای مخصوص صورت می گیرد امضاء نماید. نتیجه بازرسی با تدوین صورتجلسه معین می گردد.

صورتجلسه در چند نسخه تهیه و به مراجع مختلف ارسال می گردد. این صورتجلسه ممکنست نشان دهنده مغایرتها، عدم تطبیق مشخصات و عدم مرغوبیت اجناس باشد که به اداره خرید فرستاده می شود تا نسبت به تعویض و یا برگشت کالاها اقدام شود.

نقش اداره کالا در خود کفائی جامعه و سازمان

    اداره تدارکات کالا که آنرا اداره کالا نیز می نامند یک سیستم فرعی از نظام اصلی سازمان می باشد. اداره کالا به معنای تهیه تامین نیازهای گوناگون سازمان با شکل مطلوب می باشد که مطلوبیت در سازمانها عموماً به معنای هزینه کمتر و کارآئی بیشتر به کار می رود. محدوده فعالیتهای اداره کالا با توجه به شکل و نوع آنها بستگی دارد. در سازمانهای بزرگ و متوسط واحد کالا در کنار بخشهای فنی قرار می دهند. گاهی نیز در امور حسابداری و مالی و یا اداری قرار می گیرند در بعضی از سازمانها کلیه امور مربوط به تدارکات و تامین کالاها در واحد بازرگانی سازماندهی می شوند.

    این سازماندهی ها بسته به شرایط اقتصادی جامعه، ساختار سازمان، نوع و هدف سازمان متنوع می باشد و حتی حدود عملیات آن نیز متغیر می باشد. آنچه مسلم است سازماندهی باید بگونه ای باشد که اجزای سازمان در ارتباط باهم باشند.

روش تنظیم دفاتر واردات انبار   

1-    کالاهای وارده باید با صحت در ستون مربوط به خود ثبت گردند

2-  دفتر ورودی انبار باید در چند نسخه نوشته شود و در پایان هر ماه جمع بندی شده و همگی به امضا رئیس حسابداری و انبار مربوطه برسند و یک نسخه از آن با اسناد به حسابداری جنسی برای کنترل و حفظ حساب انبار ارسال شود

3-    ثبت و کنترل اقلام وارده باید در همان روز  انجام پذیرد

4-    دفاتر واردات و کارت انبار باید شماره ترتیب داشته باشد و شماره آنها روی مدارک وارده ضروری است.

5-    نام و نشان فروشنده و یا واحد برگشت دهنده و یا انتقال دهنده در دفاتر قید میگردد.

6-    بهای واحد و بهای کل در ستونهای مربوطه قید شوند .

7-    جمع کل واردات شامل ارزش کالایی است که به انبار وارد می شوند .

 خروج کالا از انبار

    خروج کالا از انبار بوسیله «حواله انبار» صورت می گیرد که دارای مشخصات کامل جنس، شماره جنس و کد، مقدار و امضاء می باشد. امضاهای مجاز برای صادر کنندگان حواله ها باید به انبارداران معرفی شوند.انبارداران باید سمت، صحت امضاء کنندگان مجاز تطبیق دهند.

    حواله انبار باید در زمان مناسبی قبل از موعد مصرف به انبار فرستاده شود برای خروج کالا از انبار باید فرمهای چاپی متناسب با نیازها و گردش کار سازمان تهیه شوند.

انتخاب کالا

    حواله انبار توسط انباردار مورد بررسی قرار می گیرد و در صورت وجود اشتباهات و ابهامات آنها را مترتفع می سازد و یا برای تصحیح و تجدید به واحد متقاضی باز می گردانند. پس از اطمینان از صحت حواله و دقت در امضای مجاز، به کارت انبار جنس مراجعه و با اطلاع از میزان موجودی حواله را امضاء واجازه خروج داده می شود.

در صورت عدم موجودی کالا و یا عدم موجودی بحد کافی اقدماتی برای تعدیل و تقلیل مقدار تقاضا شده بوجود می آید گاهی نیز برای تکمیل موجودی از سایر انبارها اقدام می شود. تقلیل موجودی کمتر از حداقل مشخص شده در کار انبار بیانگر مدیریت نادرست می باشد.

همزمان باثبت مقدار خروجی در کارت قفسه، انباردار سعی می کند چنانچه موجودی کالا به نقطه سفارش رسیده باشد، گیره با علامت رنگی روی کارت کالا نصب کند تا نسبت به سفارش کالا اقدام کند.

    مامور انبار بعد از خروج کالا از قفسه یا محل، مجدداً آنها را کنترل کرده و به مصرف کننده یا متقاضی تحویل می دهد. برای بعضی کالاهای خاص مثل مواد منفجره و یا گران قیمت ممکنست مقررات خاصی برای تحویل در نظر گرفته شوند.

واحد متقاضی برای اطمینان از مطابقت کالاهای دریافتی با حواله انبار آنها را مجدداً رسیدگی کرده و در صورت مطابقت مراتب در رونوشت حواله انبار که در آن واحد وجود دارد ذکر شده و در غیر این صورت تعداد دریافتی از انبار توضیح داده می شود و یک نسخه از حواله انبار به واحد «کنترل انبارها» فرستاده می شود.

موجودی انبار

    انواع موجودی در انبارها ممکنست به صورت اجناس مورد مصرف یا قابل فروش، مواد خام، کالاهای در جریان ساخت و اجناس ساخته شده باشند که در مورد هر یک توضیحاتی می دهیم.

1- موجودی اجناس خریداری شده برای مصرف یا فروش

 نگهداری این نوع موجودی بر اساس کارت انبار می باشد و سازمان در ساخت و تولید این اجناس دخالتی ندارد

2- مواد خام

 منظور از مواد خام مواد و مصالح و کالاهاییست که برای تبدیل به انواع تبدیلات از آنها استفاده می شود

3- کالاهای در جریان ساخت

موجودی کالای در جریان ساخت نشان دهنده اقلام انباری است که قسمتی از عملیات تولیدی در روی آنها انجام یافته ولی هنوز به صورت کالای آماده به فروش در نیامده است .

4- اجناس ساخته شده و یا محصول آماده فروش

موجودی این کالاها نشان دهنده محصولات سازمان که آماده فروش و توزیع می باشند ، هست .

حداکثر و حداقل موجودی و نقطه سفارش مجدد

    بر آورد نیازها و پیش بینی آنها برای حفظ موجودی انبار به گونه ای مناسب و مطلوب ( نه کم و نه زیاد) از وظایف مهم مدیریت مواد و انبار می باشد .مبنای این اقدامات توجه به حداقل ، حد اکثر موجودی مربوط به هر کالا می باشد .

نکات مهم در تعیین حداقل و حد اکثر هر کالا

    تعیین حداقل و حد اکثر هر قلم کالا نیازمند دقت و در نظر گرفتن اصول علمی و نکات زیر می باشد:

1- مسئولیت تامین کلیه نیازهای واحد های مصرف کننده ، به عهده انبارهای اصلی است و باید هر چند ماه یکبار بسته به نوع فعالیت سازمان تامین شود .

2- کارپردازی و واحد خرید سازمان موظفند تا در خواستهای خرید را به جریان انداخته و در انجام خرید ها نظارت کنند .

3- با توجه به زمان لازم برای خرید های خارجی باید فاصله زمان صدور سفارش تا تهیه و حمل و ترخیص مورد توجه قرار گیرد.

4- میزان حداقل و حداکثر اجناس فاسد شدنی و قابل اشتعال باید با رعایت میزان مصرف واقعی بعمل آی



نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 30 دی 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری
BOM مخفف عبارت(Bill Of Material) یعنی درختواره مواد و قطعات مربوط به تولید یک محصول است.  BOM یا فرمول ساخت معمولا به صورت یک جدول از مواد و قطعات  که مشخصاتی از قبیل استاندارد ابعاد، شکل، جنس مواد، وزن مواد و... دارد شناسایی می شود اما در ساختار تولید بیشتر به مقدار و انباری که مواد برای تولید یک محصول از آن خارج می گردد توجه می گردد.  در اغلب موارد BOM لیست مواد و قطعاتی را که نشان دهنده اجزا تشكیل دهنده محصول است نمایش می دهد كه شامل كلیه اجزا محصول ، ترتیب ساخت و تعداد هر یك از اجزا برای ساخت یك واحد محصول است .
واحدهای تولیدی قبل از شروع تولید و ساخت یک محصول ابتدا BOM آن محصول را تهیه می نمایند که این در واقع نسخه ابتدائی است و در طول پروسه طراحی اولیه تا تولید نهائی احتمالا تغییراتی می کند. در این مواقع عنوان BOM متغیر یا فرمول ساخت متغیر به آن اطلاق می گردد. یکی از کاربردهای این جدول در واحد مالی بخصوص حسابداری صنعتی است که میتواند از روی جدول BOM، محصولات را قبل از تولید برآورد قیمت نماید. 
نکته :  BOM جزو اسناد محرمانه شرکتها است و استفاده کننده گان تنها با مجوز مدیریت به آن دسترسی دارند.
 




نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 30 دی 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

برنامه ریزی احتیاجات مواد

MRP  در اوایل دهه 1960 به عنوان یک رویکرد کامپیوتری به برنامه ریزی تدارک و تولید مواد در آمریکا شکل گرفته و کتاب راهنمای کامل آن در سال 1975 توسط ارلیکی منتشر گردید.  


بدون شک تنکیک MRP پیش از جنگ جهانی دوم نیز به صورت دستی و به شکلی تلفیقی در بخش های مختلف اروپا بکار گرفته می شد. با این حال، آنچه که ارلیکی دریافت، این بود که کامپیوتر امکان بکارگیری کلیه جزئیات تکنیک MRP را فراهم ساخته و این امر تکنیک مزبور را در مدیریت موجودی‌های در جریان تولید بسیار اثر بخش می سازد.  

طرح اولیه فوق برای بکارگیری کامپیوتری MRP، بر مبنای یک پردازشگر لیست مواد (BOMP) ایجاد گردیده بود. این پردازشگر، برنامه تولیدی اقلام والد را به برنامه تولید یا خرید اقلام جزء تبدیل می نمود. این امر با بسط دادن یا باصطلاح انفجار نیازمندی های محصول بالاترین سطح در طول لیست مواد (BOM)، به منظور تعیین تقاضای قطعات انجام می گرفت. سپس تقاضای ناخالص پیش بینی شده، با موجودی های در دست و سفارشات در طول افق زمانی برنامه ریزی و در هر سطح از BOM مقایسه می گردید. این سیستمها روی کامپیوترهای بزرگ(مین فریم) پیاده شده و در بخش های متمرکز بر برنامه ریزی مواد در شرکت های بزرگ اجرا می گردیدند.  

با گذر زمان، نصب این سیستم ها در شرکت های مختلف گسترش یافت و به منظور افزایش دامنه عملکرد این سیستم های نرم افزاری، توابع عملیاتی متعددی به آنها اضافه گردید. از جمله توسعه های صورت گرفته بر روی سیستم اولیه می‌توان به سر برنامه تولید(MPS)، کنترل فعالیت تولید (PAC)، برنامه ریزی سرانگشتی ظرفیت (RCCP)، برنامه ریزی احتیاجات (نیازمندی های) ظرفیت (CRP)، و خرید اشاره نمود.  

ترکیب مدول های برنامه ریزی(یعنی CRP,MRP,MPS) و مدول های اجرایی (یعنی PAC و خرید) و نیز ایجاد شرایطی که سیکل برنامه ریزی بتواند از سیکل اجرایی بازخوردهای لازم را دریافت نماید، منجر به نوع کامل تری از MRP گردید که به آن MRP حلقه بسته گویند. با اضافه کردن مدول های مالی خاصی به MRP حلقه بسته و همچنین توسعه سربرنامه تولید به منظور پذیرش وظایف کامل تری به عنوان یک برنامه اصلی یا مرجع و بالاخره امکان پشتیبانی برنامه ریزی بازرگانی از لحاظ جنبه های مالی آن، سیستم کاملی حاصل می‌شود که در واقع رویکردی یکپارچه را برای مدیرتی منابع تولیدی ارائه می دهد. این MRP توسعه یافته، برنامه ریزی منابع تولیدی یا MRP-II نامیده می شود. از سال 1980همچنان که پیاده سازی MRP روی کامپیوترهای کوچکتر و ریزکامپیوترها امکان پذیر می گردید، نصب سیستم های MRPنیز به روند صعودی خود ادامه می داد.  

فراگیر شدن MRP ناشی از تلاش و به عبارتی جهادی است که جامعه کنترل تولید و موجودی آمریکا(APICS) در اوایل دهه 1970 به راه انداخت. نقطه تمرکز حرکت فوق در واقع ایجاد این باور بود که MRP یک راه حل مطمئن است، زیرا یک سیستم یکپارچه ارتباطات و پشتیبانی تصمیم گیری است که کلیه فعالیتهای تولیدی- تجاری را پشتیبانی می کند. همچنین بر این نکته تأکید می شد که لازمه موفقیت برنامه های اجرایی MRP، در اصل تعهد مدیریت و آمزوش کلیه نیروهای تولیدی می باشد. به این ترتیب نقش تکنیک های بهینه سازی مبتنی بر تحقیق در عملیات و علم مدیریت به تدریج کمرنگ گردید. آن چه مرتباً تصریح می شد این بود که مسائل واقعی موجود در صنایع، مسائل مرتبط با نظم، آموزش، درک و ارتباطات می باشند(نه مسائل عددی و بهینه سازی). این پیام که توسط APICS مطرح و تبلیغ می شد، از طریق گروه کثیری از مشاوران(که اغلب همچون حواریون آن بودند) در هر گوشه بازگو شده و از طرف صنایع کامپیوتر نیز که مشتاق گسترش کاربرد آن بودند چون پژواکی تکرار می گردید.  

از جمله مهمترین عللی که منجر به استفاده گسترده از MRP به عنوان یک تکنیک مدیریت تولید گردید، استفاده آن از قابلیت های کامپیوتر برای ذخیره سازی و دستیابی به حجم بالایی از اطلاعات بود که این امر خود برای اداره هر شرکت ضروری می نمود. به علاوه سیستم MRP به ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌های مختلف همانند مهندسی، تولید و مواد در واحد تولیدی کمک می‌کرد. به این ترتیب جذابیت MRP II نه تنها به خاطر نقش آن به عنوان یک پشتیبان تصمیم گیری مدیریت بود، بلکه از آن مهمتر نقش یکپارچه کننده آن در سازمان تولیدی بود که آن را حایز اهمیت می نمود.  

امروزه تفکراتی در زمینه چگونگی یکپارچه سازی سیستم هایی از نوع MRP با محیط تولید یکپارچه کامپیوتر(CIM)و کفایت چنین سیستم هایی در مقیاسه با فلسفه های تولیدی جایگزین مانند تولید بموقع(JIT) و تکنیک های انحصاری مانند تکنولوژی تولید بهینه(OPT) چنین سیستم هایی، و نیز شکست های مکرر در دستیابی به مزایای وعده داده شده آنها، سئوالات متعددی در زمینه اثر بخشی MRP مطرح می گردند.  


MRP-II


سه نوع روش برخورد مرسوم که با برنامه ریزی تولید وجود دارند، عبارتند از MRP II و JIT و TOC در این فصل به معرفی MRP II پرداخته می شود.  

برنامه ریزی منابع تولید یا MPR II، یک مفهوم بسیار متحول کنند بود که از MPR ساده (برنامه ریزی نیازمندی مواد)ایجاد گردید و دامنه اش به تمامی بخشهای سیستم تولید کشیده شد. مفهوم MRP-II به سادگی از بحث مدیریت نقطه سفارش زاده شد و به تدریج به یک سیستم پیچیده در زمان ما تبدیل گردید.  

در اواخر دهه پنجاه میلادی، بحث نقطه سفارش به مفهومی ساخت یافته تر تبدیل شد. نوعی بحث از تقاضای ناخالص و برنامه زمان بندی سفارشات. فقط یک مسأله کوچک وجود داشت: موجودی در دست در آن منظور نشده بود. تولید کنندگان شروع به ایجاد فرمولی جهت غلبه بر این مشکل نمودند. با تکمیل تدریجی فرآیند، ظرافت های بیشتری به آن افزوده شدند و سرانجام   
MRP-II یعنی برنامه ریزی نیازمندی مواد مولد گردید.  

در دهه شصت میلادی، قابلیت های کامپیوتر در ذخیره کردنBOM، باعث رشد بیشتر MPR شد. ولی بسیاری از متخصصان در همان زمان نیز روشن بود که MRP دارای قابلیت های بسیار بیشتری از صرفاً برنامه ریزی مواد می باشد. به تدریج این پرسش مطرح گردید که آیا نمی توان MPR را به دیگر مقوله ها در منابع تولید نیز بسط داد؟

از سوی دیگر، از آنجاییکه در آن زمان، تولیدات بر حسب واحد پول سنجیده می شدند، عده ای تمایل داشتند که سیستم جدید، مفاهیم مالی نظیر هزینه واحد محصول، واریانس و غیره را نیز در برداشته باشد.  

و به این ترتیب بود که به تدریج،آنچه که امروز MRP-II می نامیم، پای به عرصه وجود گذارد. MRP-II ابزاری است برای مدیریت، پیش بینی و کنترل کردن منابع یک شرکت و محلهای سرمایه گذاری عملیاتی شرکت به عنوان یک مفهوم که روی یکپارچگی عملیات تولیدی تأکید دارد، MRP-II شامل ابزارها و فرآیندهایی است که بتوانند تقاضا را به برنامه تولید معقول تبدیل نمایند.  

MRP-II شامل فعالیتهای خرید،برنامه ریزی ظرفیت و زمان بندی اصلی و نیز برنامه ریزی تولید و موجودی نیز می باشد.
بزرگترین مزیت MRP-II ، توانایی آن در کنترل کردن تمامی منابع تولیدی سازمان است. کمیانی IBM به عنوان اولین شرکتی که هم استفاده کننده و هم فروشنده MRP-II بود، نرم افزارهای

 MAPICS:   

Manufacturing accounting Production information Control system 
و COPICS:  

Communications –oriented production and information control system


را ارائه نمود. هم IBM و هم دیگر شرکت های استفاده کننده از آن، گزارش دادند که توانسته اند به کمک MRP-II سطح موجودیهای خود را تا حد 65 درصد یا بیشتر کاهش دهند. با توجه به توانایی های MRP-II، هم اینک سئوال اصلی این است که آیا MRP-II قادر خواهد بود تا خود را با مفاهیم جدید در تولید نظیر هوش مصنوعی، انطباق دهد؟ و آیا این انطباق ها باعث نخواهند شد تا MRP-II به چیزی غیر از انچه که امروز هست تبدیل گردد؟  

مطمئناً MRP-II باید تغییر نماید. و اصولاً می باید MRP-II را نه به صورت مستقل بلکه به عنوان بخشی از یک سیستم بزرگ تر یکپارچه کامپیوتری دید.از این دیدگاه، سه نکته مهم برای بررسی وجود خواهند داشت:  

1. تأثیرات نسل های جدید تکنولوژی  

2. یک فلسفه مدیریتی که نیازمند یکپارچگی بسیاری از زمینه های تولیدی است که در بهبود کل سیستم تولید نقش دارند و نه بخشهای مجزای آن به طور مستقل.  

3. شرایط و فشارهای سخت رقابتی جهت بهبو هر چه بیشتر کیفیت و کاهش هر چه بیشتر پیش زمان های تحویل. 
3-1-مکانیسم MRP-II  

حروف اختصاری MRP،در سه مفهوم متفاوت ولی وابسته به هم به کار برده می‌شوند. هر یک از این مفاهیم، درجه ای از میزان پیشرفت و تحول MRP را نشان می دهند .

1-      برنامه ریزی احتیاجات مواد MRPI

2-       با حلقه بستهMRP    

3-      برنامه ریزی منابع تولید MRP-II

شکل ذیل یک دیدگاه کلی ازMRP,MRP-I با حلقه بسته و MRP-II را نشان می دهد MRP-II اولین مرحله تکاملی درMRP بود. MRP-I که معمولاً به MRP مشهور است مقدار صحیح، تاریخ نیاز و برنامه ریزی زمانهای سفارشات برای تک تک زیر مجموعه ها، قطعات و مواد اولیه مورد نیاز تولید اقلام مطرح شده در لیست MPS را ارائه می دهد. پیش از MRP-I، کنترل زیر مجموعه ها و قطعات مورد استفاده در محصولات به توسط سیستم نقطه سفارش انجام می گیرد.  

MRP با حلقه بسته، مرحله منطقی تحول MRP بود که منجر به یک سیستم کنترلی تولید گردید. MRP یا حلقه بسته شامل برنامه ریزی احتیاجات ظرفیتی و فیدبک کنترل کننده میزان پیشرفت برنامه تولید است. این نوع MRP،زمان بندی اصلی تولید را به فرآیند برنامه ریزی اتصال می دهد. MRP با حلقه بسته از برنامه احتیاجات مواد استفاده کرده و آنرا به برنامه نیازمندیهای ظرفیتی تبدیل می‌نماید. سپس میزان منابع مورد نیاز برای احتیاج MPS و MRP با ظرفیت در دسترس مقایسه می شود تا شدنی بودن برنامه بررسی گردد.  

به محض دست یابی به یک برنامه شدنی، کنترل تولید در سطح کارگاه و نیز کنترل خرید به مورد اجرا گذارده می شوند. در این مرحله، عملکردهای واقعی تولید وتأمین مواد اندازه گیری می شوند و با برنامه مقایسه می گردند(حلقه بسته می شود). این فیدبک باعث می شود تا مدیریت قادر باشد تشخیص دهد که آیا نیاز به اقدامات تصحیحی وجود دارد یا خیر. 
همانطور که بحث شد MRP از سه دیدگاه مختلف اما در ارتباط با هم مورد استفاده قرار می گیرد: هر یک زا این سه دیدگاه یک مرحله از توسعه MRP را در بر دارد. این سه دیدگاه عبارتنداز :

1. MRP-I 
2. Closed loop MRP 
3. MRP-II. Manufacturing resource Planning.


شکل1 ارتباط مابین این سه دیدگاه را نشان می دهد. MRP با حلقه بسته است که آن نیز خود جزئی از MRP-II می باشد. MRP-I مقدار واقعی، تاریخ نیاز و تاریخ صدور سفارشات برنامه ریزی شده را برای هر یک از مونتاژهای فرعی، اجزاء و مواد مورد نیاز در تولید محصول که در MPS لیست شده اند را محاسبه می نماید.  

برنامه ریزی منابع تولیدی در واقع توسعه ویژگی های سیستم MRP است که به منظور پشتیبانی از سایر فعالیت های تولیدی و فراتر از برنامه ریزی مواد، کنترل موجودی، وکنترل BOM شکل گرفته است. ما چگونگی توسعه MRP بهMRP II مطرح گردیده، و بعضی از تکنیک های عددی مانند الگوریتم های مختلف پیش بینی و زمانبندی که در سیستم های MRP II بطور گسترده استفاده می‌شوند، به اختصار شرح داده خواهند شد.





نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
جمعه 27 دی 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

سرعت پیشرفت فناوری هر روز بیش‌تر از روز قبل می‌شود و این سرعت، گاهی چنان است که ما نیز از آن عقب می‌مانیم و هنوز با کاربری فناوری جدیدی خوب آشنا نشده‌ایم که با فناوری جدیدتری روبه‌رو می‌شویم. در عصر سرعت، انسان به محصولات و فناوری‌هایی نیاز دارد که او را در انجام کارهایش با دقت و سرعت و بهره‌وری بیش‌تری یاری کنند و یکی از آنها RFID است.

RFID از فناوری‌هایی است که سال‌هاست بشر آن را به خدمت گرفته، اما توجه چندانی به آن نداشته است و در واقع چیز چندان جدیدی نیست. برای توضیح عملکرد آن می‌توانید فروشگاه بزرگی را در نظر بگیرید که با هزاران نوع کالای مختلف سروکار دارد و به راحتی می‌تواند ورود و خروج اجناس خود را تنها با نصب یک تراشه کوچک و ساده روی آنها کنترل کند.

امروزه با سیستم‌های شناسایی و جمع‌آوری اطلاعات مختلفی سروکار داریم و البته ممکن است با قضایای پشت پرده برخی از آنها چندان آشنا نباشیم؛ فناوری‌هایی همچون OMR (Optical Mark Reader) که یکی از موارد کاربری آن تصحیح برگه‌های امتحانات ۴ جوابی کنکور است، OCR (Optical Character Recognition) که کار آن تشخیص هوشمند دست‌نوشته‌ها است و در سال‌های اخیر در ثبت‌نام آزمون ورودی رشته‌های تحصیلی مقاطع عالی به کار گرفته می‌شود، کارت‌های هوشمند، بارکد، سیستم‌های شناسایی اشخاص از طریق صوت، اسکن مردمک چشم و بعضی از فناوری‌های بیومتریک دیگر، همه و همه ابزارهایی هستند که به بشر در کار شناسایی و جمع‌آوری اطلاعات کمک می‌کنند. RFID نیز یکی از همین موارد است.

● RFIDچیست؟

RFID مخفف عبارت Radio Frequency Identification و به مفهوم «شناسایی از طریق فرکانس رادیویی» است. از این فناوری در شناسایی خودکار کالاها، حیوانات، انسان‌ها و غیره استفاده می‌شود. شیوه به‌کارگیری آن نیز به زبان ساده نصب تراشه‌ای کوچک روی این اشیاست که فرکانس رادیویی اختصاصی خود را دارند و تنها با دریافت این فرکانس توسط دستگاه گیرنده و تطبیق آن در بانک اطلاعاتی شی شناسایی شده و یا شی مورد نظر ردیابی می‌شود.
RFID را می‌توان نسل تکامل یافته بارکد دانست، زیرا از بارکد نیز برای همین نوع شناسایی استفاده می‌شود و البته این فناوری هنوز نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد. بارکد ردیفی متشکل از ۱۲ خط عمودی به ظاهر نازک و کلفت است که معرف عددی ۱۲ رقمی بوده و در سراسر جهان به‌طور انحصاری نمایانگر کالایی خاص است. بارکد توسط دستگاه اسکنر بارکد خوانده شده و بدین ترتیب نوع کالا توسط سیستم بدون نیاز به انسان شناسایی می‌شود. این فرایند از خطاهای ورود دستی اطلاعات توسط کاربر نیز می‌کاهد. اما بارکد کاستی‌هایی نیز دارد. به‌طور مثال، در سیستم بارکد فقط کد شناسایی وارد می‌شود و اطلاعات دیگری راجع به کالا نمی‌توان در آن جای داد. از دیگر موارد ضعف بارکد این که اسکنر فقط زمانی قادر به خواندن صحیح آن است که دقیقا در دید مستقیم اسکنر قرار گرفته باشد و اگر شما بخواهید آمار کالاهای زیادی را مثلا در یک انبار یا فروشگاهی بزرگ ثبت کنید، حتما باید تک تک کالاها را روبه‌روی اسکنر بگیرید تا کد آنها اسکن شود که کاری است بس دشوار، خسته کننده و زمان‌بر.

در RFID از تراشه‌ای به نامTAG یا همان برچسب استفاده می‌شود، این قطعه در واقع یک فرستنده رادیویی است که از یک میکروچیپ، یک آنتن و یک برد الکترونیکی تشکیل شده است. در این TAG می‌توان اطلاعاتی راجع به کالا، حیوان یا انسانی که TAG روی آن نصب می‌شود، قرار داد. این اطلاعات می‌تواند، اطلاعاتی ساده مثل اسم و آدرس صاحب یک حیوان و یا اطلاعات پیچیده‌ای نظیر چگونگی مونتاژ یک خودرو باشد. این اطلاعات از طریق امواج رادیویی منتشر و توسط آنتن گیرنده RFID دریافت و وارد سیستم می‌شود. حال اگر در همان فروشگاه بزرگ تعداد زیادی کالا خریداری کرده باشید، با نزدیک شدن سبد کالا به صندوق که محل نصب آنتن گیرنده RFID است، تمام کالاهای خریداری شده به‌طور خودکار توسط صندوق شناسایی می‌شود و با رسیدن شما به صندوق، فاکتور کالاها نیز آماده جهت پرداخت است. با این کار ضمن صرفه‌جویی در زمان، از ازدحام در محل صندوق فروشگاه‌ها نیز جلوگیری می‌شود. همه اینها دست به دست هم داده و کم‌کم واژه احترام به مشتری را از حالت حرف به اجرا نزدیک می‌کند.

البته این نمونه‌ای ساده از خدمات این فناوری بود که فقط برای روشن شدن قضیه گفته شد. هم‌اکنون پاسگاه‌های مرزهای زمینی آمریکا به این فناوری مجهز شده‌اند و کارت شناسایی جدید شهروندان آمریکایی نیز به‌طور متقابل مجهز به RFID شده‌ و ساده‌ترین تصوری که از این تعامل می‌توان داشت، این است که با نزدیک شدن شهروندان به مرز هنگام خروج یا ورود به کشور، کلیه کار شناسایی و انجام امور گمرکی آنها نیز انجام شده و این فرد بدون هیچ توقفی به راحتی از مرز عبور می‌کند، البته اگر ورود یا خروج وی از نظر دولت مانعی نداشته باشد!

در حالتی دیگر می‌توان شرکتی بزرگ را در نظر گرفت که کلیه کارکنان آن به RFID مجهز بوده و ضمن انجام خودکار ورود و خروج اشخاص، محل دقیق این افراد نیز در طبقات و واحدهای مختلف به‌سرعت و به‌راحتی قابل شناسایی است. شیوه کار نیز بدین ترتیب است که با نصب آنتن‌های گیرنده RFID در نقاط مختلف شرکت، به راحتی با یک جست‌وجوی ساده می‌توان از روی آنتن دریافت‌کننده امواج شخص، محل وی را نیز تشخیص داد. همین کار را نیز می‌توان برای شناسایی و کنترل ورود و خروج وسایط نقلیه شرکت انجام داد.

کنترل ترافیک شهرهای بزرگ، کنترل ورود و خروج خودروها در پارکینگ‌ها و بزرگراه‌ها، کنترل موجودی انبارهای بزرگ، استفاده در قفل ضد سرقت خودروها و ...،‌ همه و همه تنها می‌تواند مواردی از هزاران مورد کاربری RFID باشد.

کیفیت کارایی و نحوه عملکرد RFID به عوامل مختلفی از قبیل کیفیت ساخت، نوع پروتکل به کار گرفته شده، طراحی نوع آنتن، کیفیت واحد بسته‌بندی کالا (در صورت استفاده از RFID برای شناسایی آن کالا) وابسته است.

● تاریخچه RFID

تصور بسیاری از افراد این است که RFID یک فناوری نوظهور و نوپا است. علت این تصور نادرست این است که فناوری RFID به تازگی توسعه داده شده است. RFID از دهه ۷۰ میلادی وجود تجاری داشته اما به دلیل هزینه بالایش در پیاده‌سازی تاکنون گسترش چندانی پیدا نکرده است. اکنون با پیشرفت فناوری در زمینه سیستم‌های اطلاعاتی، ظهور ریزپردازنده‌های قدرتمند و نسبتا ارزان و ... می‌توان با هزینه‌های کم‌تری RFID را پیاده‌سازی کرد و چون دنیای تجاری امروزی نیاز حیاتی‌تری نیز به این‌گونه سیستم‌ها دارد، می‌توان آن را راحت‌تر در حوزه تجارت گسترش داد.

اگر به مفهوم RFID دقت کنیم، می‌توان ادعا کرد که از زمان جنگ جهانی دوم این فناوری حضور داشته است. سیستم مشابهی در آن زمان برای شناسایی هواپیماهای خودی و تفکیک آنها از هواپیماهای دشمن توسط انگلیسی‌ها ساخته شده بود که IFF نام داشت. IFF اختصار عبارت Identify Friend or Foe به مفهوم تشخیص دوست از دشمن است و مکانیزم آن نیز شبیه RFID است.
در سال ۱۹۴۵ میلادی نیز فردی به نام لئون ترمین دستگاهی جاسوسی اختراع کرد که فناوری آن مشابهRFID است.

و در نهایت اینکه RFID شکل امروزی توسط مخترعی به نام ماریو کاردلو ساخته شد که به علت گرانی بسیارش تا سال ۱۹۷۰ استفاده‌ای از آن در تجارت نشد.

اساس شکل‌گیری RFID به کشف انرژی الکترومغناطیس توسط فارادی در سال ۱۸۴۶ برمی‌گردد. راداری که در سال ۱۹۳۵ ساخته شد نیز می‌تواند یک RFID مقدماتی باشد. کاربرد RFID برای شناسایی حیوانات نیز در سال ۱۹۷۹ آغاز شد. در حدود سال ۱۹۸۷ نیز کار جمع‌آوری عوارض خودروهای ایالات متحده توسط این فناوری آغاز شد و از سال ۱۹۹۴ به بعد نیز کل خودروهای این کشور با استفاده از فناوری RFID شناسایی می‌شود. بیش‌ترین استفاده از RFID از سال ۲۰۰۰ به بعد انجام شده است، مثلا در سال ۲۰۰۳ شناسایی کانتینرها در جنگ آمریکا و متحدان علیه عراق به کمک RFID انجام می‌شد.

اکنون نیز در سیستم زنجیره تامین محصولات تجاری شرکت‌های پیشرفته، از مرحله قبل از تولید کالا تا تحویل آن به مشتری از RFID استفاده می‌شود.

و سخن پایانی این‌که اشاره‌ای تیتروار داشته باشیم به مزایای استفاده از RFID:

▪ بی‌نیازی قطعه Tag به قرار گرفتن در معرض دید مستقیم گیرنده (امتیازی عمده در مقایسه با بارکد).

▪ نداشتن استهلاک و فرسودگی به دلیل بی‌نیازی از تماس مستقیم.

▪ توانایی عبور سیگنال‌های رادیویی از میان مواد غیر فلزی، هوای بارانی و مه‌آلود و برفی و حتی

محیط‌های کثیف و سطوح رنگ شده.

▪ توانایی قرائت هزاران Tag در ثانیه توسط دستگاه کدخوان RFID .

▪ افزایش ضریب امنیت، کنترل امور غیر قابل رویت و ...

منبع:  www.ieir.ir





نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
سه شنبه 10 دی 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری
ایران کد چیست ؟ 

به استناد اصل یکصد و سی و هشتم قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و ماده
قانون تجارت الکترونیکی مصوب 1382 ، وزارت بازرگانی موظف شده است نسبت به ایجاد نظام ملی طبقه بندی کالا و خدمات شناسه کالا و خدمات ( شامل تامین و توسعه بستر اطلاعاتی زنجیره تامین ملی کالا ، استانداردها ، روش ها ، ابزار و دستورالعمل های طبقه بندی و کدگذاری کالا جهت دستیابی به زبان مشترک ملی کالا و اطلاعات پایگاه مرکزی داده ها و نیز تامین ساز و کار لازم برای طبقه بندی و کد گذاری خدمات برای رسیدن به درگاه - پرتال - اطلاع رسانی ملی کالا و خدمات ) اقدام نماید .
طرح پیشنهادی کد ملی که توسط مرکز ملی شماره گذاری کالا و خدمات ایران به هیات وزیران ارائه گردیده بود در نامه شماره 116225 / ت / 35818 ه مورخ 12 / 9 / 1385 به تصویب رسیده و اجرای آن به مرکز ملی شماره گذاری کالا  و خدمات ایران ابلاغ شده است .
ایران‌کد تا ریزترین جزئیات یک قلم کالا را در قالب یک کاتالوگ الکترونیکی در اختیار  مخاطبان خود قرار می‌دهد. البته این موضوع به شرط آن است که فرد یا شرکت صاحب کالا این اطلاعات را در هنگام ثبت اطلاعات کالا در اختیار شرکت نمایندگی ایران‌کد قرار داده باشد. مثلا حتی می‌توان درصد خلوص یک ماده خوراکی یا شیمیایی و اطلاعاتی از این دست را نیز در کاتالوگ الکترونیکی یک محصول گنجاند.

تعریف کد ملی
سیستم ملی طبقه بندی و کدگذاری کالا سیستمی است که اطلاعات پایه زنجیره تامین در حوزه کالا را تحت کنترل در آورده و به عناصر سیستم تزریق می نماید .
این سیستم با استفاده از ابزار خبره طبقه بندی و کدگذاری کالا ، زبان مشترک و مفاهیم مشترکی را در سطح ملی ایجاد نموده و کلیه اطلاعات اعتباری قلم کالا را از قبیل مراجع عرضه کننده ، مشخصات فنی و استانداردهای ملی و بین المللی و ... در خود ثبت و ذخیره می نماید .


ساختار داده‌ای کد ملی کالاها

کد ملی کالا؛ کدی ۱۶ رقمی است که به صورت منحصربفرد برای هر قلم کالای موجود در زنجیره تأمین صادر می‌شود و درج آن در قالب بارکد بر روی کالاها ممکن است. این کد؛ ابزار شناسایی منحصربفرد اقلام است. به این معنی که؛ به هر نوع کالا یک کد یکتا اختصاص داده می‌شود و برای هیچ دو کالایی، کد یکسان وجود ندارد.کد ملی کالا دارای سه جزء اصلی است:

  • ۷ رقم ابتدایی آن کلاس‌کد نام دارد که بیان‌گر جایگاه کالا در ساختار طبقه‌بندی کالاها با اندکی تغییر است. این بخش از کد، صرفنظر از عرضه‌کننده کالا برای کالاهای مشابه یکسان است.
  • ۵ رقم میانی بیان‌گر کد عرضه‌کننده است که توسط مرکز ملی شماره‌گذاری کالا و خدمات و یا از طریق شرکت‌هایی تحت عنوان شرکت‌های همکار به عرضه‌کننده عرضه می‌شود. این شرکت‌ها از طرف مرکز ملی شماره‌گذاری کالا و خدمات مجاز به نام‌نویسی از عرضه‌کنندگان هستند.
  • ۴ رقم انتهایی، سریال یک قلم کالای منحصربفرد است که بر اساس معیارهای عرضه‌کننده مربوطه تعیین می‌شود.

هدف از راه اندازی کد ملی
این طرح با هدف کمک به شکل گیری بازار شفاف ، روان و کارآمد ، ایجاد  امکان عرضه مستقیم کالا ، تحقق تامین حداکثر نیازها از منابع داخلی ، ایجاد شفافیت اقتصادی ، سلامت اقتصادی و حل معضل قاچاق کالا در کشور اجرا می شود .

مزایای داشتن کد ملی

  • ایجاد زبان مشترک در شناسایی کالا و تسهیل ارتباط در سطح بنگاه های اقتصادی و بازار

  • زمینه سازی جهت ایجاد حافظه اجتماعی و بستر اطلاعاتی به منظور انسجام عناصر مدیریت زنجیره تامین کالا و خدمات

  • زمینه ساز حضور در عرصه تجارت الکترونیک

  • ایجاد قابلیت ارتباط با سیستم های کدینگ بین المللی

  • معرفی و شناسائی منابع ساخت و توزیع کالا

  • زمینه ساز توزیع گسترده برای تولید کنندگان و توزیع کنندگان

  • زمینه ساز معرفی و تبلیغ گسترده منطقه ای و جهانی کالاها

  • کاهش هزینه های توزیع ، فروش و عملیات

  • افزایش بهره وری سازمان ها

وظیفه مرکز ملی شماره گذاری کالا و خدمات ایران

  • سیاست گذاری ، پشتیبانی ،  علمی و عملی  از اجرای مصوبه کد ملی در زمان تعیین شده

  • نظارت بر چگونگی اجرای قرارداد تولید کد ملی





نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

عنوان مقاله: مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات
مولف/مترجم: علیرضا پویا
چکیده: زنجیره های تامین، تامین کنندگان را به یک شرکت تولیدی و شرکت را به مشتریانش ارتباط می دهد. برای اداره صحیح زنجیره تامین لازم است تا نسبت به خدمات عالی به مشتریان، هـزینه های پایین و زمان چرخه کوتاه اطمینان حاصل کنیم. زنجیره های تامین دارای انواع مختلفی هستند که می توان از مهمترین آنها به «ساخت یکپارچه برای ذخیره کردن»، «پس از تخلیه پرکردن به طور مستمر»، «ساخت برمبنای سفارش» و «مونتاژ کانالی» اشاره کرد. اداره زنجیره تامین با وجود عدم اطمینان در تقاضا و تامین و نیاز برای هماهنگی بین چندین فعالیت تجــــاری شرکاء مشکل است. از اصلی ترین این مشکلات می توان از «اثر شلاق چرمی» و «ذخیره فریبنده» نام برد. راه حلهایی برای مشکلات زنجیره تامین وجود دارند که از آن جمله می توان به «ادغام عمودی»، «موجودی مناسب»، «استراتژی های کاهش عدم اطمینان محیطی» و استفاده از «تکنیک ها و فنون مناسب برنامه ریزی و تولید» اشاره کرد. فناوری اطلاعات نیز با پشتیبانی از راه حلهای ارائه شده گام موثری در حل مشکلات مذکور برداشته است که از آن جمله به نرم افزارهای SCM، ERP، OPT، ANAL و همچنین حالتهای تکامل یافته و یکپارچه مدیریت زنجیره تامین (SCM) و ERP اشاره کرد. دومین شکل کمک فناوری اطلاعات از زنجیره تامین به وسیله کارکرد تجارت الکترونیک است که آن را ازطریق خودکارکردن فرایندها و یکپارچه کردن فعالیتهای اصلی شغل تجاری به وسیله یک ساختار الکترونیکی فراهم آورده است. اما اجرای سفارش نیز در تجارت الکترونیک به دلیل نیاز به حمل بسته های کوچک کالا برای مشتریان زیاد مشکل است که این مشکل ازطریق راه حلهایی همانند تحویل درهمان روز و حتی همان ساعت و انبارهای خودکار قابل حل است.

مقدمه
موفقیت خیلی از سازمانهای خصوصی، دولتی و نظامی به توانایی آنها در ارائه خروجیهای مصوب وابسته است. ارائه محصولات بهتـــر در یک طیف وسیع و با هزینه ای پایین و انجام سریع آن. ارائه مطلوب این خروجیها (هزینه، کیفیت، عملکرد، تحویل، انعطاف و نوآوری) به توانایی سازمان در اداره جریان مواد، اطلاعات و پول درون و بیرون سازمان وابسته است. این جریان به عنوان زنجیره تامین شناخته شده است. به دلیل اینکه زنجیره های تامین ممکن است طولانی و پیچیده و شامل تعداد زیادی شرکاء تجاری باشد، مشکلاتی طی آن پیش می آید. این مشکلات درصورت تأخیر درحل به نارضایتی مشتریان و از دست دادن فروش منجر شود و هزینه های بالایی را برای رفع متحمل سازمان کند. شرکتهایی در کلاس جهانی خیلی از موفقیتهایشان را به مدیریت زنجیره تامین نسبت می دهند، آنچه که به طور وسیعی توسط فناوری اطلاعات (IT) حمایت می شود.
در این مقاله سعی بر این است که ماهیت و انواع زنجیره تامین و اینکه چرا در اینجا مشکلات اتفاق می افتد را توضیح دهیم. سپس فنــاوری اطلاعات مبتنی بر راه حلها را مطرح می کنیم که بیشترین آنها به وسیله نرم افزارهای کاملی از قبیل MRP، ERP آماده هستند. بعد به شما نشان می دهیم چگونه تجارت الکترونیک (EC) می تواند مشکلات زنجیره تامین را حل کند. در پایان مشکلات مربوط به سفارشات انجام شده در سیستم تجارت الکترونیک و بعضی راه حلهای استفاده شده برای حل آنها را توصیف می کنیم.

مدیریت زنجیره تامین چیست؟
مدیریت زنجیره تامین نتیجه تکاملی مدیریت انبارداری است. در دهه 60 کارشناسان با مطالعه بر روی رابطه داخلی بین انبارداری و حمل و نقل و یکپارچه سازی آنها قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت. در مسیر تکامل با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت، تدارکات و سفارشها به مدیریت توزیع مفهوم لجستیک پدید آمد و وضعیت کنونی یعنی زنجیره تامین نتیجه به هم پیوستن حلقه های عملیاتی مختلف است که در ابتدای آن عــرضه کنندگان و در انتهای آن مشتریان قرار دارند.
یک زنجیره تامین به جریان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تامین کنندگان موادخام طی کارگاهها و انبارها تا مشتریان پایانی اشاره دارد و شامل سازمانها و فرایندهایی می شود که کالاها، اطلاعات و خدمات را ایجاد و به مصرف کنندگان تحویل می دهند. این زنجیره شامل خیلی از وظایف از قبیل خرید، جریان وجـــوه، باربری مواد، برنامه ریزی و کنترل تولید، کنترل موجودی و لجستیکی و توزیع و تحویل می گردد.
اهداف نرم افزار مدیریت زنجیره تامین مدرن کاهش عدم اطمینان و ریسک در زنجیره تامین است. با وجود آن، به طور مثبتی بر سطوح موجودی، زمان چرخه، فرایندهای تجاری و سرویس های خدماتی به مشتری اثر می گذارد. این زنجیره فرایندی پویا است که فعالیتهای همزمان، ارزیابیهای مستمر از طرفین درگیر، فناوری های به کار رفته در آن و ساختار سازمانی را شامل می شود. این فناوری برای مشتریان امکاناتی را فراهم می آورد تا حق انتخاب فراوانی را داشته باشند و به صورت فزاینده ای به اطلاعات دسترسی پیدا کنند و هدف در آن ایجاد ارزش برای مصرف کننده است. همه این عوامل بر افزایش سودآوری و رقابتی بودن کمک می کنند.
شکل 1یک زنجیره تامین نسبتاً ساده را نشان می دهد که یک شرکت با تامین کنندگان (در سمت چپ) و با توزیع کنندگان (در سمت راست) متصل شده است. قابل ذکر است که تامین کنندگان ممکن است خود تامین کننده داشته باشند و نمودار به سمت چپ همچنان گسترش یابد. به علاوه در جریان مواد یک جریان اطلاعات که دوطرفه بوده و یک جریان پول که درجهت خلاف جریان کالاست، وجود دارد. زنجیره تامین در شکل 1 - خطی بوده و اجزای آن در شکل مشخص شده است.
 
1 -
زنجیره تامین بالادست: این بخش شامل تامین کنندگان اولیه (که خودشان می توانند مونتاژکننده و یا سازنده باشند) و تامین کنندگانشان هستندکه همه این مسیرها از مواد سرچشمه می گیرد. فعالیتهای اصلی این قسمت خرید و حمل است.
2 -
زنجیره تامین داخلی: این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شـــــده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجیهاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند. فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وکنترل کیفیت است.
3 -
زنجیره تامین پایین دست: این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلی زیاد مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصــول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیتها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیتها ممکن است با استفاده از چندین توزیع کننده انجام شود مثل کل فروشان و خرده فروشان. ایـــن قسمت می تواند به سمت راست به همین ترتیب گسترش یابد.
زنجیره تامین درهمه شکلها و اندازه ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجیره تامین برای یک ماشین شامل صدها عرضه کننده، هزاران کارگاه ساخت و کارگاه مونتاژ، انبارها، دلالها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی ازقبیل مهندسی محصول، آژانس های خرید، بانک ها و شرکتهای نقل و انتقال است و می توان گفت در این مورد زنجیره تامین مثل شکل 1 - خطی نبوده و دارای حلقه است.
ذکر این نکته نیز مهم است که جریان کالا نیز می تواند درجهت عکس اتفاق بیفتد مثل جریان کالاهای برگشتی.
لجستیک معکوس شامل فرایند کالاهای عودتی و برگشتی و نحوه برخورد مناسب با این نوع اقلام و تمام عملیات مرتبط با مصرف مجدد کالا و مواد به منظور افزایش بهره وری، سوددهی و کارآمدی بیشتر سازمان لجستیکی است. لجستیک معکوس تمام فعالیتهای زنجیره تامین که به صورت معکوس اتفاق می افتد را شامل می شود. به طورکلی لجستیک معکوس را می توان این گونه تعریف کرد «انتقال دقیق، به موقع و درست مواد، اقلام و کالاهای قابل استفاده و غیرقابل استفاده از انتهایی ترین نقطه و آخرین مصرف کننده ازطریق زنجیره تامین به واحد مناسب و موردنظر» و به عبارت دیگر لجستیک معکوس «فرایند حرکت و انتقال برای کالاها و تولیداتی است که در زنجیره تامین دارای قابلیت بازگشت هستند».
نباید فراموش کرد که لجستیک معکوس نیازمند اشتراک مساعی خوب و نزدیک تولید، بازاریابی، امورمالی، سیستم های اطلاعاتی و منابع انسانی برای جلوگیری از تضادها و برخوردهای ناهمگون احتمالی در زنجیره تامین است. در لجستیک معکوس بهبود مستمر از طرق مختلفی صورت می گیرد که عبارتند از: مصرف مجدد مستقیم که کالاها پس از تمیز شدن بدون هیچ تغییری به مشتریان بازگردانده می شوند؛ بازیافت مواد که کاربری مواد و کالاها تغییر داده شده و به مشتریان عرضه می گردد؛ تعمیرات؛ به روز کـــردن مجدد؛ بازسازی و بهینه سازی که می تواند شامل تمامی موارد بازیافت مواد، تعمیرات و به روز کردن مجدد باشد.

انواع زنجیره تامین
در شرکتهای تولیدی سنتی کالاها پس از تولید در انبارها و مکانهای دیگر انبار می شدند که این زنجیره تامین را پیچیده تر می کرد. اگر شرکت از یک مدل تجاری ساخت برمبنای سفارش استفاده کند، هیچ نیازی برای انبارکردن محصولات ساخته شده وجود نخواهد داشت اما درعین حال نیاز برای انبار موادخام و اجزاء سازنده وجود خواهد داشت. بنابراین، واضح است که زنجیره های تامین به ماهیت شرکت وابسته است.
الف - ساخت تجمعی برای ذخیره کردن: مدل زنجیره تامین ساخت تجمعی برای ذخیره کردن بر تقاضاهای جهت دار مشتری درزمان واقعی به منظور ذخیره کارای موجودی کالای ساخته شده تمرکز دارد. این تجمع ذخیره اغلب ازطریق استفاده از یک سیستم اطلاعاتی انجام می شود که به طورکامل یکپارچه است (SCM/ERP) . بــدین طریق که چنین سیستمی می تواند اطلاعات تقاضاهای زمان واقعی را که می تواند برای تعدیل و توسعه برنامه ها و بــرنامه های عملیاتی تولید استفاده شود را جمع آوری کرد و نسبت به ذخیره اقلامی اقدام کند که موردنیاز مشتریان است. این گونه سیستم ها به صورت یکپارچه ای فعالیتهای برنامه ریزی توزیع، ساخت، برنامه ریزی تفصیلی، کنترل موجودی، هماهنگی تامین با چندین کانال توزیع، جریان اطلاعات صحیح درباره تقاضا، سرمایه گذاری، ظرفیت موجودی، برنامه ریزی تفصیلی نقل و انتقال و... را انجام می دهد.
ب - ذخیره کردن مستمر: ایده این مدل برپایه از نو پرکردن موجودی تخلیه شده به طور مداوم به وسیله کــــــارکردن به طور نزدیکی با تامین کنندگان و یا واسطه ها استوار است. بنابراین، ارتباط محکمی بین فرایند اجرای سفارش و فرایند تولیدی موردنیاز است. این مدل کاربردی ترین مدل برای محیطهایی با الگوهای تقاضای ثابت است.
ج - ساخت برای سفارش: مفهوم این مدل برپایه سفارش برای مونتاژکردن بلافاصله پس از دریافت سفارش استوار است. این مدل به مدیریت مفید موجودیهای اجزاء و تحویل تدارکات موردنیاز طی زنجیره تامین نیاز دارد. یک راه حل برای غلبه بر این نیاز استفاده چندمنظوره از دستگاهها برای تولید کالاست. یکی از مزیتهای اصلی این نوع مدل ادراکی است که هر مشتری می تواند از محصول موردنیاز خود تجسم کند. به علاوه اینکه هر مشتری کالاهای خود را سریعاً دریافت می کند.
د - مونتاژ کانالی: با یک تعدیل جزئی در مدل ساخت برمبنای سفارش مونتاژ کانالی (CHANNEL ASSEMBLY) به دست می آید. در این مدل بخشهای هر محصول همان طور که در کانال توزیع حرکت می کند جمع آوری و مونتاژ می شوند. برای مثال، می توان بعضی شرکتهای رایانه ای که در زنجیره توزیع بخشهای رایانه، آنها را خریداری و مونتاژ و سپس تحویل مشتری می دهند را نام برد. بنابراین، سفارش رایانه ای مشتری تنها باید برای قرارگرفتن در یک وسیله برای تحویل جمع شوند.
ز - زنجیــره تامین جهانی: زنجیره تامینی که تامین کنندگان و یا مشتریان را در کشورهای دیگر درگیر خود می کند به عنوان زنجیره تامین جهانی شناخته می شود. دلایل اصلی که چرا شرکتها وارد زنجیره تامین جهانی می شوند عبارتند از: قیمتهای پایین تر مواد، خدمات و نیروی انسانی؛ دسترسی به محصولات و فناوری که در داخل دردسترس نیستند؛ کیفیت بالای محصولات بـــازارهای جهانی؛ استراتژی های فروش جهانی شرکت؛ تشدید رقابت جهانــــی که درنتیجه کاهش هزینه شرکت می شود؛ نیاز به توسعه حضور خارجی و بازرگانی بین المللی. برخی ازمشکلاتی که مممکن است در زنجیره های تامین جهانی وجود داشته باشد عبارتند از مشکلات حقوقی، دستمزدها و مالیاتهای دادوستد، اختلاف فرهنگی و زبانی، تغییرات سریع در نرخهای پولهای رایج تبادلی و عدم ثبات سیاسی.

مشکلات زنجیره تامین و منابع آنها
درجهان تجارت مثالهای بی شماری از شرکتهایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و درنتیجه موجودیهای هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشکلات و علل آنها می پردازیم.
مشکلات طی زنجیره تامین به طورکلی از دو منبع ناشی می شوند:
1 -
عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمتها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین ها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
2 -
عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همان طور که اشاره شــــــد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین می تواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
الف - اثر شلاق چرمی (THE BULL WHIP EFFECT) : اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پروکتل و گمبل (PSG) در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. دراین مشکل گرچه فروش واقعی در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی بود اما سفارشات عمده فروشان و توزیع کنندگان برای PSG (سازنده) میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برای PSG داشت. یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا و کمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکاء زنجیره تامین تغییرات نامنظمی داشت، به دلیل اینکه هر ماهیت مجزا طی زنجیره تامین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد کــــــه میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و به موجودیهای اضافه ای در تمام قسمتهای زنجیره تامین منجر شود.
ب - ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که دردسترس نیست اتفاق می افتد گرچه درحقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول درجایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.
راه حلهای مشکلات زنجیره تامین
هرساله سازمانها راه حلهای زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیدا کرده اند. در این قسمت سعی بر این است ابتدا راه حلها مطرح و سپس پشتیبانی فنـــاوری اطلاعات درمورد راه حلهای ارائه شده بحث شود.
-
راه حلها: جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیــــــری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آنها با سازمان باید
لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
1 -
ادغام عمودی
2 -
کنترل موجودی
3 -
تکنیک های مناسب بر برنامه ریزی تولید
الف - تکنیک های تولیدی به موقع
ب - تکنیک های برنامه ریزی مواد موردنیاز
ج - عملیات همزمان
4 -
استراتژی های کاهش عدم اطمینان
اما در محیط تجاری رقابتی امروزه، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشترین سازمانها بحرانی هستند و به طور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخشهای مختلف سازمان، سیستم های پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.
پشتیبانی فناوری اطلاعات از زنجیره تامین و ادغام سیستمها: حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن فعالیتهای آن طی 50 سال اخیر توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستم های برنامه ریزی و تولیدی را می توان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد کــــــه ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افــــزاری انواع تکنولوژی های JIT، MRP، CAD، CAM، GTو... صورت می گیرد. برخی از مثالهایی از اینکه چگونه فناوری اطلاعات مشکلات زنجیره تامین را حل می کند در جدول شماره یک ارائه شده است.
 
به طورکلی چهار گروه نرم افزاری از زنجیره تامین پشتیبانی می کنند که عبارتند از:
1 -
نرم افزارهای برنامه ریزی منابع موسسه (ERP)
2 -
نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین (SCM)
3 -
نرم افزارهای بهینه سازی تولید (OPT)
4 -
نرم افزارهای تجزیه و تحلیل (ANAL)
1 -
نرم افزارهــــای گروه ERP: این دسته از نرم افزارها براساس سیستم برنامه ریزی منابع که قبلاً به سیستم برنامه ریزی مواد (MRP) معروف بود طراحی شده اند. نرم افزارهای ERP سعی می کنند براساس مفاهیمی از MRP عملکردها و بخشهــــایی را که خارج از حوزه های برنامه ریزی تولید قرار دارند را یکپارچه و هماهنگ سازند.
2 -
نرم افزارهای گروه SCM: این نرم افزارها عمدتاً برهمخوانی بخش تامین و تقاضا تاکید دارد و همـــه وظایف کسب و کار را تعقیب نمی کنند. اکثــراین نرم افزارها از روشهای پیش بینی پیشرفته برای برنامه ریزی تقاضا، از واحد زمانبندی و برنامه ریــزی تولید برای برنامه ریزی تامین و از ابزارهای تجزیه و تحلیل برای بررسی همخوانی بین تقاضا و تامین استفاده می کنند.
3 -
ابزارهای OPT: درجهت بهینه سازی مبتنی بر محدودیت مورداستفاده قرار می گیرند و برپایه قوانین استوارند. این رویکرد ساختمان مدل یک سیستم را دقیقاً با قوانین نه گانه OPT هماهنگ کرده و راه حل مناسب را پیدا می کند. ابزارهای OPT تقریباً ازهمه روشهای مدل سازی از قبیل برنامه ریـــزی خطی، عدد صحیح، بهینه سازی و مــدل سازی شبکه ای و حتی شبیه سازی استفاده می کند.
4 -
ابزارهای ANAL :این نرم افزارها با دیگر گروهها حوزه زنجیره تامین فعل و انفعال کمی دارند. این ابزارها عمدتاً برای شناخت و تحلیل پویایی سیستم یا برای طراحی راهبردی استفاده می شوند.



نوع مطلب : انبارداری و زنجیره تامین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


( کل صفحات : 2 )    1   2   
صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
 
 
 
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic