مهندسان صنایع زرند
بزرگ فکر کنیم،کوچک قدم برداریم
درباره وبلاگ


با سلام
این وبلاک در جهت ارتباط مهندسان صنایع و تبادل دانش صنایع ایجاد گردید. امید است با حضور علاقه مندان دانش صنایع در جهت به روز بودن دانسته های این علم قدم برداریم.



جهان در دستان مهندسان است و مهندس کسی است که بتواند هر روز ایده های جدید ارائه کند . "انیشتن "

مدیر وبلاگ : محمد صیفوری
نظرسنجی
مشکل اصلی بهره وری پایین صنایع ایران چیست؟









دوشنبه 21 دی 1394 :: نویسنده : محمد صیفوری
مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایند های اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب وکار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. اساس مهندسی مجدد بر بررسی های مرحله ای و حذف مقررات قدیمی و تصورات کنونی است که کارها و فعالیت های بر مبنای آن انجام می شود. در مهندسی مجدد اعتقاد بر این است که مهندسی مجدد را نمی توان با گام های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر و یک است به عبارت دیگر یا تغییری محقق نشود و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد.
تاریخچه مهندسی مجدد به چه زمانی باز می‌گردد ؟
پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد ؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف کنید ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد . سپس کتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد .
اصول مهندسی مجدد:
• ارمان محوری
• تاکید بر فرایندهای دارای ارزش افزوده
• تغییر ریشه ای فرایند محوری
• رقابت پذیری
• بازنگری در نحوه مصرف منابع و هزینه ها
• تاکید بر گسترش کاربردهای تکنولوژی اطلاعات
• تاکید بر اصل بهبود مستمر فرایندها
ویژگی ها و مزایای مهندسی مجدد:

▪️یکپارچگی مشاغل: از ویژگی های مهندسی مجدد حذف بسیاری از شغل های موازی و یکپارچه سازی و ادغام کردن چندین شغل و وظیفه می باشد.
▪️کارمند محوری: در شرکت های معمولی همیشه کارمندان مجبور به کسب تکلیف از بالا دست خود هستند حتی در موارد خیلی جزیی اما با پیاده سازی مهندسی مجدد توانایی کارمندان بالا رفته و موارد کسب تکلیف و پاسخگویی در موارد ضروری و لازم پیش می آید.
▪️جریان طبیعی فرایندها مهندسی مجدد سبب می شود تا روند طبیعی پیشرفت کار جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش نهاده شود. این امر موجب خواهد شد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند، همچنین زمان های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حرف خواهد شد.
▪️ارجاع منطقی امور: ویژگی مهندسی مجدد عبور از مرزهای سازمانی است ، در سازمان های سنتی، انجام کار بر عهده متخصصان سازمان است، اما درمهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمان ها به طور کامل دگرگون می شود.
▪️کاهش بازرسی و کنترل: مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته وموارد جزیی را نادیده می گیرد. این نظام بازرسی و کنترل با کاستن شگفت آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می کند.
مهندسی مجدد در سازمان:

مهندسی مجدد سازمان ها، به مجموعه کارهایی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازش ها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار عمودی و سلسله مراتبی به ساختار افقی ، میان فعالیتی ، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازش ها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.


عوامل رویکرد سازمان ها به مهندسی مجدد:

الف) عوامل خارجی:
مهندسی مجدد به عنوان ابزاری جهت بهبود عملکرد به کار می رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمان ها به حساب می آید. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قوانین جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد به وسیله سازمان ها هستند.
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد، عبارتند از:
▪️افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
▪️تغییر نیازهای کارفرمایان
▪️افزایش سطح انتظارات کارفرمایان
▪️پیشرفت های حاصل شده در فناوری اطلاعات
▪️محیط متغیر و نامطمئن امروزی
ب) عوامل داخلی
تغییر در استراتژی ها یا همان راهبردهای سازمان می تواند به عنوان عاملی برای تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد. مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد.به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:
▪️تغییر در استراتژی سازمان
▪️تغییر ساختار سازمانی
▪️ضرورت ساده سازی
▪️تغییر در فرایندها، روش ها ، مهارت ها و رفتارها
در یک سازمان چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهدا دارند؟
◾️راهبر
وی ازمقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را داشته و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند. نقش آغازین راهبر، الهام بخشی و انگیزش است. یک راهبر باید از نظر شخصیتی آینده نگر، پر تحرک و هوشمند باشد، لذا فرد محافظه کار نمی تواند به چنین دگرگونی هایی وابسته باشد. این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می کند.
◾️ناظر
وظیفه ناظر اجرای جزیی و دقیق برنامه در یک بخش معین خواهد بود
◾️تیم مهندسی مجدد
این تیم دارای دو گروه افراد درونی و افراد بیرونی می باشد. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده دار بوده و با انها آشنایی دارند. تیم مهندسی مجدد مهمترین بخش در انجام این کار می باشد.

تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد:

فرایندهای طراحی مجدد روشی سیستماتیک و نظام مند است، که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت خواهد بود در حالی که مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد میکند و سبب تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های کسب و کار می گردد.کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده که تقریبا ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند

متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - متدولوژی مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994) :
گامهای آن عبارتند از :
1-1- آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
1-2- تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
1-3- انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
1-4- راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
1-5- انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
2-1- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2- اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4- الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5- طراحی فرایندهای جدید .
2-6- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2- اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3- تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4- آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5- احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6- مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1- کشف : تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2- طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3- تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

5- متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1- کشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2- جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3- نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4- سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990) :
6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2- تشخیص : تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3- درک : درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4- تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5- طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1- انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2- الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3- چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4- حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5- برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6- اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1- دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2- تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3- کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4- آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - متــدولوژی مهنــدسی مجدد کتینـــــگر (Kettinger,1997) :
9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز ؛ کشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2- اقدامات اولیه : اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه‌ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملکرد .
9-3- تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4- طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5- نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش کاربران .
9-6- ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها ؛ برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
10-1- تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2- مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3- انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .
10-4- اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1- آماده سازی .
11-2- درک و تشخیص .
11-3- طراحی مجدد .
11-4- اجرا .

12 - متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1- تعریف مساله و سازماندهی آن .
12-2- تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3- اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .

13 - متـدولـوژی مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1- توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2- درک فرایندهای موجود .
13-3- تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4- تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5- بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6- عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7- ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8- بهبود مستمر .

14 - متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1- بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن ؛ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .
14-2- برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه‌ریزی .
14-3- اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی ؛ تکنیکهای فرهنگی .
14-4- سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات ؛ کنترل نتایج .
14-5- دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ کنترل نتایج .



عوامل شکست مهندسی مجدد:

▪️نیروی کار با تکنولوژی قدیمی و برنامه های آموزشی نامناسب و ناکافی پیوند خورده است: زمانی که سبک برنامه نویسی تغییر کند، عدم آموزش مناسب باعث شکست خواهد شد.

▪️هیچ تصور واضح وجدایی از فرایند مهندسی مجدد وجود ندارد: ابزارهایی که در تکامل یک سیستم موروثی دخالت دارند، تاثیر زیادی در موفقیت و یا شکست مهندسی مجدد در یک سیستم دارند. وجود یک فرایند، چرخه مستند سازی و تولیدات کاری متناظر، به عنوان مدرکی برای فرایند مهندسی مجدد، اغلب اوقات به اشتباه دیده می شود.

▪️سازمان به سهو استراتژی مهندسی مجدد ناقص و معیوب را می پذیرد: این استراتژی ها به علت فرضیات ضعیف یا عدم توجه به جزییات ممکن است همه گام ها و جزییات را در نظر نگیرند. اگر یک سازمان دانش موجود را در مورد یک سیستم نادیده بگیرد، ممکن است نقش سیستم کمرنگ شود.

▪️سازمان به طور نامناسب از پیمانکاران و مشاوران خارجی استفاده می کند: افراد خارج از سازمان دامنه فهم، مهارت های تکنیکی و منابع انسانی را به سازمان می آورند. اما آنها به اندازه افراد عضو سازمان درباره نرم افزار موجود نمیدانند. این افراد شاید با منافع نیروهای داخلی مخالف باشند.

▪️سازمان سیستم موروثی را تحت کنترل ندارند: قبل از اینکه سیستم به طور موثر مدیریت شود، یک حط مبنای مدیریت پیکربندی سیستم، برای کمک به سیر تکاملی منظم سیستم، باید ایجاد شود.

▪️معماری نرم افزار یک ملاحظه اولیه مهندسی مجدد نیست: شکست ممکن است وقتی ارزیابی منظمی از معماری نرم افزار سیستم موروثی و هدف سیستم، به عنوان یک عامل محرک در توسعه رویکرد تکنیکی مهندسی مجدد وجود نداشته باشد، اتفاق بیفتد.
چهار عامل اصلی بحران در مهندسی مجدد شامل انسان ها، تکنولوژی، فرایند و منابع در دسترس است که عدم وجود با کیفیت هر یک از این عوامل موجب عدم یک محصول با کیفیت خواهد شد.




نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
یکشنبه 15 تیر 1393 :: نویسنده : محمد صیفوری

 نظام تولید ناب چیست؟

قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط تاایچی اونو در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:

1- تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره، محصولاتی غیراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کردند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت زیاد محصول می شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفینه های فضایی و مشتریان با سلیقه های خاص این شیوه کاربرد دارد. 

2- تولید انبوه: این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و برتخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه و سود و حجم فعالیت تاکید دارد. از ویژگیهای دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و بوسیله کارگران غیرماهر تولید می شود. نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد و سازماندهی به صورت ادغام عمودی کامل است. تنوع محصولات نیز محدود است ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمتها نزولی است.
 
 
3- تولید ناب: خاستگاه تولید ناب ، کشور ژاپن است و برای اولین بار صنایع این کشور آن را مطرح کرده  و به کار بردند. شاید علت این امر با محیط و موقعیت طبیعی و جغرافیایی کشور ژاپن و فرهنگ حاکم یر رفتار مردم آن ارتباط داشته باشند. ژاپنی ها به خاطر مواجه بودن با محدودیت وسعت، فضا و منابع طبیعی و جمعیت زیاد با انجام هر گونه کار بیهوده و بی فایده که منجر به اتلاف منابع مادی و انسانی آن ها شده به شدت مخالف هستند. آن ها تولید ضایعات و دوباره کاری تحمیل شده به وسیله کیفیت ضعیف و نامطلوب را اتلاف می دانند و تلاش می کنند تا محصولاتی بدون نقص و با کیفیت کامل تولید کنند.

آنان هم چنین معتقدند که نگهداری موجودی، موجب اشغال فضا و راکد ماندن سرمایه درسازمان می شود. هر گونه فعالیت، رفتار و تصمیمی که به افزایش ارزش افزوده محصول و خدمات کمک نمی کند، اتلاف ، بیهودگی و ضد ارزش تلقی می شود و باید حذف کرد.

نظریه نظام تولید به هنگام برای اولین بار در شرکت TOYOTA مطرح گردید. کارشناسان این شرکت در مطالعاتی که به منظور بهبود روش ها و سیستم ها انجام دادند، به این نتیجه رسیدند که در فعالیت ها و عملیات شرکت هفت عامل وجود دارد که منشا و عامل اتلاف منابع سازمان هستند که عبارتند از:

اتلاف حاصل از تولید اضافی
اتلاف حاصل از طولانی بودن زمان انتظار( مشتری، ماشین، مواد و کارگر)
اتلاف حاصل از حمل و نقل
اتلاف حاصل از فرآیند تولید
اتلاف حاصل از ذخیره و انبار غیر ضروری مواد
اتلاف حاصل از حرکت اضافی
اتلاف حاصل از تولید کالای معیوب
 
این مطالعات مقدمه ای شد تا تاایچی اونو(Taichi Ohono) که ابتدا یک کارشناس بود و بعدها از مدیران ارشد شرکت تویوتا گردید، نظریه جدیدی در مدیریت تولید ارائه کند. نظریه او همین است که امروز با عنوان تولید ناب معروف می باشد. تاریخ بسط و گسترش این تفکر به اواسط دهه 1970 بر می گردد.
 


نظام تولید ناب موضوعی است که افراد مختلف به صورت های متفاوتی آن را شرح داده اند و در متون مختلف با عبارت ها و تعبیرهای گوناگون تعریف شده است. آن چه در بین بسیاری از این تعریف ها و توضیحات مشترک می باشد، عدم تفهیم کامل موضوع تولید ناب است. در بسیاری از این نوشته ها و گفته ها از تولید ناب به عنوان تکنیکی در کنترل موجودی یاد شده است و آن را مترادف با موجودی صفر دانسته اند. تاایچی اونو در جایی می گوید: (( موجودی صفر هدف بیهوده ای بیش نیست.))
بعضی آن را نگرشی نو به تولید و بعضی دیگر نوعی روش می دانند. نظام تولید به هنگام برای افرادی دیگر، نوعی فلسفه و تفکر می باشد. هم چنین برخی از نویسندگان دیگر آن را یک استراتژی دانسته اند. یکی از نویسندگان معتقد است سیستم تولید ناب نه تنها همه مواردی را که در بالا اشاره شد دارا می باشد، بلکه چیزی بیشتر ازآن است. تفکر تولید ناب تنها به چند بخش از یک سازمان اختصاص داده نشده، بلکه برای انواع سازمان ها و همه بخش ها و واحدهای آن ها می باشد. 

نظام تولید ناب چیزی بیشتر ازمدیریت کالا و حمل و نقل مواد است. یک فلسفه و تفکر است که هدف آن حذف جامع و کامل اتلاف و جلوگیری از به هدر رفتن منابع در همه فعالیت ها می باشدو مبتکر این تفکر در این مورد گفته است: هدف ما حذف جامع اتلاف و بیهودگی است.
یکی از نویسندگان می گوید: بعضی ها فکر می کنند نظام تولید ناب مانند لباس شیک است که شرکت تویوتا آن را از بازار خریداری و به تن کرده است. آن ها نیز می خواهند همین کار را بکنند اما خیلی زود متوجه می شوند که برای پوشیدن این لباس خیلی چاق هستند.
شینگو در مورد شناسایی مناسب تفکر ناب معتقد است که این موضوع یک وسیله، روش و تکنیکی مانند سایر روش ها و مسائل به کار گرفته شده در مدیریت تولید نیست. او در مقدمه کتاب خود تحت عنوان  انقلابی در ساخت و تولید می گوید: تولید به هنگام مقصد و پایان است نه وسیله.

در یک جمع بندی از تعاریف و توضیح هایی که در مورد تولید ناب ارائه شده است باید بگوییم: نظام تولید ناب تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمان های صنعتی است که با اصول تکنیک ها و روش های برخاسته از آن، حذف کامل و جامع اتلاف و افزایش بهره وری را در تمام فعالیت ها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال می کند.
عبارت مرتبط با ناب کلمه ژاپنی کایزن(Kaizen) به معنی بهبود مستمر است. کایزن متدولوژی است که کانون آن بهبود مستمر فرآیند می باشد. اهداف اصلی کایزن عبارتند از افزایش بهره وری، افزایش توان عملیاتی، کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت و افزایش رضایتمندی مشتری.




نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
یکشنبه 24 فروردین 1393 :: نویسنده : محمد صیفوری

طوفان فکری چیست ! اصول و قواعد روش طوفان فکری (brain storming)

طوفان فکری ( Brainstorming ) یک روش برای برانگیختن خلاقیت در یک گروه است که برای تولید تعداد زیادی ایده در مورد یک مسأله به کار می‌رود.

طوفان فکری یکی از شناخته شده ترین شیوه های برگزاری جلسات همفکری و مشاوره بوده و کاربرد جهانی دارد. این روش دارای مزایا و ویژگی هایی منحصر به فرد است. در واقع بسیاری از تکنیک های دیگر منشعب از این روش است.

اسامی رایج دیگر برای طوفان فکری : سیال سازی ذهن، بارش فکری، بارش مغزی و طوفان مغزی

این روش توسط الکس اسبورن Alex Faickney Osborn در سال 19۳۰ معرفی و عمومی گردید.



قواعد طوفان فکری

اسبورن عنوان می دارد: «پیشنهاد ایجاد شده در ذهن یک فرد عادی در گروه ، 2 برابر پیشنهاد ایجاد شده در حالت انفرادی است.» در صورتی که قواعد و مقرّرات مشخصی برای جلسات طوفان فکری در نظر گرفته و رعایت گردد، این روش بسیار کار آمد تر خواهد شد. طوفان فکری بر دو اصل و چهار قاعده اساسی استوار است.

اصل اول مبتنی بر تنوّع نظرات است. تنوّع نظرات آن بخشی از مغز را که به خلاقیت مربوط است فعال تر میکند تا بر تفکر قضاوتی خود فائق آید. تفکر قضاوتی در واقع به معنی ارزیابی ها و نظرات تکمیلی نسبت به مطلبی مطرح شده است. بدین منظور بعد از جمع آوری تمامی پیشنهادات بررسی و ارزیابی آن ها صورت میگیرد.
اصل دوم - کمیت ، فزاینده کیفیت است. یعنی هر چه تعداد پیشنهادات بیشتر شود ، احتمال رسیدن به یک راه حل بهتر افزایش می یابد.

چهار قاعده اساسی طوفان فکری:

1- تمرکز بر کمیت (Focus on quantity)
هرچه تعداد ایده‌هایی که تولید می‌شوند بیش‌تر باشد، احتمال دست یافتن به یک راه‌حل اساسی و اثربخش بیش‌تر است و احتمال وجود پیشنهادات مفید و کارسازتر در بین آنها بیشتر میشود. موفّقیت اجرای روش طوفان فکری با تعداد پیشنهادات مطرح شده در جلسه رابطه مستقیم دارد. در این روش این گونه عنوان میشود که هر چه تعداد پیشنهاد بیشتر باشد، احتمال وجود طرح پیشنهاد کیفی بیشتر است.

2- اجتناب از انتقاد (No criticism)

اگر در مواجهه‌ی اولیه با یک ایده، به جای انتقاد از آن، به توسعه و بهبود آن فکر کنیم، یک جو مناسب برای تولید ایده‌های غیرمعمول فراهم می‌شود.
این مهمترین قاعده است و لازم است تمام اعضا به آن توّجه کرده و بررسی و ارزیابی پیشنهاد را به آخر جلسه موکول کنند. ضمن اینکه ملاحظه تبعیض آمیز پیشنهادات نیز ممنوع است.

3- استقبال از ایده‌های غیرمعمول (Unusual ideas are welcome)

ممکن است ایده‌های غیرمعمول رویکردهای جدیدی را به مسأله فراهم کنند و منجر به راه‌حل‌های به‌تری نسبت به ایده‌های معمول شوند.

این قاعده برای جرأت بخشیدن به شرکت کنندگان برای ارائه پیشنهاداتی است که به ذهن آنها خطور میکند . به عبارت دیگر در یک جلسه طوفان فکری تمام اعضا باید جسارت و شهامت اظهار نظر را پیدا کرده باشند و بدون آنکه ترسی از ارزیابی و بعضاً انتقاد مستقیم داشته باشند؛ بتوانند پیشنهاد و نظر خود را بیان کنند. هرچه پیشنهادات جسورانه تر باشد، نشان دهنده اجرای موفّق تر جلسه است.

4- ترکیب و بهبود ایده‌ها (Combine and improve ideas)

می‌توان با ترکیب دو ایده‌ی خوب، به ایده‌ای به‌تر رسید که از هر دو ایده‌ی قبلی کامل‌تر باشد.
رعایت این قواعد، منجر به هم‌افزایی در گروه می‌شود که نهایتاً باعث بروز خلاقیت در اعضای گروه می‌شود. بر این اساس، محدودیتی برای مطرح کردن ایده‌ها وجود نخواهد داشت و طی یک فرآیند طبیعی و بدون دخالت بیرونی، جمع مستمراً به ایده‌های بهتر دست خواهد یافت.
اعضا میتوانند علاوه بر ارائه پیشنهاد ، نسبت به بهبود پیشنهاد خود اقدام کنند.. روش طوفان فکری این امکان را به اعضا میدهد که پس از شنیدن پیشنهادات دیگران پیشنهاد اولیه بهبود داده شود. آنها همچنین میتوانند پیشنهاد خود را با چند پیشنهاد تلفیق کرده و پیشنهاد بهتر و کاملتری را به دست آورند.

اهداف روش طوفان فکری : ایده سازی - ایده یابی – راه حل یابی



مراحل روش طوفان فکری :

1 ) خلاقیت و تولید اندیشه :

الف – آماده سازی اعضاء ( از قوانین )
ب – ارائه مسأله یا فعالیت ( در صورت لزوم اطلاعات جانبی نیز داده می شود که اعضاء با موضوع ، بیشتر درگیر شوند) .
ج - ارائه نظریات به صورت چرخشی و نوبتی
د - ثبت تمامی نظریات و اندیشه ها ( اعم از درست یا نادرست )

2 ) قضاوت و ارزشیابی :

در این مرحله نظریات و اندیشه ها پالایش و جمع بندی می گردد و نظریات مشابه و نامناسب حذف می گردند.
از مزایای اصلی‌ای که طرف‌داران این روش برای آن ذکر می‌کنند تقویت روحیه‌ی کار گروهی‌ست، و انتقاد عمده‌ای که به آن وارد می‌شود وقت‌گیر بودنش است.



ترکیب اعضای گروه طوفان فکری

در هر جلسه طوفان فکری لازم است افراد ذیل حضور داشته باشند: رئیس جلسه، دبیر جلسه و اعضای گروه.
رئیس جلسه، قواعد کاری و مسئله مورد بحث «مشکل» را مطرح میکند و ناظر بر حسن اجرای آنهاست.
دبیر، کار ثبت صورت جلسه را انجام میدهد. بهتر است دبیر نزدیک رئیس جلسه بنشیند، به طوری که بتواند نقش رابط غیر مستقیم بین رئیس جلسه و اعضا را ایفا کند. بهتر است پیشنهادات بطور گزارشی– نه کلمه به کلمه – یادداشت شوند.

اسبورن پیشنهاد میکند که از افرادی که دارای موقعیتهای شغلی یکسان هستند، برای همفکری، دعوت به عمل آید. ضمناً باید در نظر داشت چنانچه رئیس و مرئوس با هم در یک گروه باشند، اصل اظهار نظر آزاد و بیواسطه خدشه خواهد یافت مگر آن که برای آن قبلاً تدابیری اندیشیده شده باشد.

رویه برگزاری جلسات توفان فکری

یک گروه 6 تا 12 نفری از اعضا انتخاب می شوند "حتی الامکان از لحاظ رتبه اداری همسان باشند";
مشکل به روشنی تعریف شده ، و برای شرکت کنندگان توضیح کافی داده می شود;
حداقل یک هفته از طرح صورت مسئله گذشته باشد "یعنی دستور کار هر جلسه قبلا اعلام شده باشد";
بلافاصله پیش از جلسه اصلی توفان فکری ، برای اعضا، جلسه ای توجیهی برگزارمی شود;
با نوشتن صورت مسئله بر روی تخته سیاه به طوری که برای همه قابل خواندن باشد،جلسه توفان فکری شروع می شود;
رئیس جلسه 4 قاعده جلسه توفان فکری را متذکر می شود;
هریک از اعضا که مایل به ارائه پیشنهاد باشد دست خود را بالا می برد و در هر نوبت یک پیشنهاد را ارائه می دهد;
رئیس جلسه طی یادداشتی 2کلمه ای و کوتاه ، هریک از پیشنهادات را روی تخته سیاه می نویسد و در همین حال دبیر جلسه پیشنهاد را با جزئیات بیشتری ثبت می کند;
درصورت لزوم رئیس جلسه می تواند برای برانگیختن اذهان در ارائه پیشنهادات جدیدصورت مسئله یا پیشنهادات ارائه شده ، را مجددا طرح کند;
مدت زمان جلسه نباید از حد مجاز، که معمولا 60 دقیقه است تجاوز کند.

مزایا و معایب

با وجودی که روش طوفان فکری بسیار متداول و رایج است ، لیکن تاکنون به طورخاص ، درجهت روشن نمودن بهترین شرایط اجرای این روش ، تحقیقات کافی صورت نگرفته است . مزایای این روش عبارتند از :

1 - باتوجه به اصل هم افزایی یا سینرژی باعث می شود که خلاقیت گروهی موثرتر ازخلاقیت فردی عمل کند ;
2 - با این روش ، در مدت زمان نسبتا کوتاهی ، شمار زیادی پیشنهاد حاصل می شود ;

معایب و نقایص این روش عبارتند از :

1 - ممکن است ، ایجاد شرایط جهت اظهارنظر آزاد و بیواسطه دشوار باشد ;
2 - گروه معمولا تحت فشار اکثریت قرار گرفته و موجب می شود فرد با نظر اکثریت موافقت کند، حتی اگر قویا احساس کند که نظر اکثریت اشتباه است ;
3 - اکثر اوقات تمایل گروه بر حصول یک توافق است ، تا دستیابی به پیشنهادات متنوعی که به خوبی موردبررسی قرار گرفته باشند; درواقع این حرکت در حال حاضر بخاطرساختار جلسات ، به صورت عادت در آمده است .
4 - هنگام طوفان فکری ، اغلب افراد مواردی بدیهی یا ایده آل را پیشنهاد می کنند و این ازتلاش آنها برای بحث بیشتر و درنتیجه ارائه پیشنهادات خلاق می کاهد ;
5 - ماهیت تنوع گرای طوفان فکری ; خود به خود مسبب افزایش پیشنهادات می شود ولی اصلاح و پالایش ساختاری پیشنهادات را دربرندارد ;
6 - اگر گروه از یک رئیس جلسه خوب برخوردار نباشد ممکن است برخی از افرادجلسه را، به طور کامل تحت الشعاع خود قرار دهند ;
7 - اجرای موفقیت آمیز این روش مستلزم شناخت قبلی افراد از مسئله است ;
8 - در این روش ، بهبود مرحله به مرحله "تدریجی " پیشنهادات کمتر مشاهده می شود ;
9 - گاهی اوقات این روش ، به مسائل نسبتا ساده و پیش پاافتاده محدود گشته و باعث می شود که روش ارائه شده ، برای حل مسائل کلی پیچیده و کارآیی کافی را نداشته باشد ;
10 - برای بعضی افراد، پیروی از قواعد این روش ، یا ارائه پیشنهادات متنوع مشکل است .

روشهای مشابه طوفان فکری به شرح زیرند :

تکنیک گروهی اسمی (Nominal group technique)

تکنیک گروه اسمی ، ابزار تشخیص سودمندی است . چرا که ابزاری ساختاری ، برای دستیابی به اتفاق نظر گروهی درباره ی موضوعی مشخص است . برای مثال ، دستور کار می تواند چنین باشد . موانع اصلی برای بهبود بهره وری در سازمان چه هستند ؟ لیست مرتب به دست آمده از موانع ، داده ی سودمندی برای گروه تشخیص خواهد بود .

فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است:

اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضا داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند؛
هریک از اعضا به نوبه، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد؛ عقاید ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـی شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود؛
هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند‍؛ ! تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را به دست آورده باشد.

تکنیک پاس کردن گروهی (Group passing technique )

در این تکنیک افراد گروه بطور دایره وار دور یک میز می نشینند و یک ایده روی کاغذی می نویسند و به فرد بعدی پاس می دهند تا اینکه افراد بعدی نیز ایده خود را با مشاهده ایدههای قبلی بنویسند تا این عمل تکرار می یابد تا اینکه مجدداً این کاغذ به همه افراد یکبار دیگر برگردد. این روش مدیریت ساده تری نسبت به طوفان فکری دارد چون در سکوت انجام می شود و فقط به نوشتن ایده ها اکتفا می شود.

روش نقشه کشی ایده های تیم (Team idea mapping method )

این روش در سازمانها مرسوم است. در این روش هیچ ایده ای رد نمی شود تا همه اعضاء در آن مشارکت فعالی داشته باشند. فرایند کاری با یک موضوع مشخص آغاز می شود. هر عضو یک طوفان فکری حول آن موضوع انجام می دهد. تمام ایده ها در یک نقشه ایده بزرگ ترکیب می شوند. در فاز مشارکت، اعضا ممکن است به یک درک مشترک برسند. در این مشارکت ممکن است ایده های جدیدی عنوان شود . آن ایده ها نیز به نقشه ایده ها اضافه می شوند. وقتی کلیه ایده ها جمع آوری شد، گروه برای اولویت بندی آنها اقدام می کنند.

روش افکارنویسی (Brainwriting )

در این روش از شرکت کنندگان خواسته می شود، تانظرات خود را در مدتی کوتاه به رشته تحریر درآورند.

روش تلفیقی (Trigger )

تلفیقی از افکارنویسی و توفان فکری نیز وجود دارد که به روشTRIGGER مشهوراست . این روش را جورج مولر کارشناس شرکت فورد موتورز ابداع کرد. در این روش شرکت کنندگان هرکدام شخصا فهرستی از کلمات مرتبط به مسئله را تهیه می کنند. مزیت این روش بر روش توفان فکری در این است که قابلیت بسط و گسترش پیشنهادات رادارد.

روش موفقیت آمیز اجزای مسئله (SIL )

Succesive Integeration of problem Elements
این روش به وسیله هلموت اشلیکسوپ از موسسه باتل ابداع گردید. در این روش عناصرجلسات آزاد و روابط اجباری بطور فزاینده ترکیب می شوند تا اینکه گروه به راه حل نهایی موردتوافق دست یابد. توفان فکری عبارت است از بیان تفکرهای متنوع ، درحالی که روش SIL کتبی بوده و تفکر "چه متنوع و چه مشابه " اصل است.

طوفان فکری الکترونیک (Electronic brainstorming )

طوفان فکری الکترونیک را می توان از طریق ایمیل انجام داد. مدیر یا تسهیل کننده سوالی را برای اعضای گروه می فرستد و آنها بطور منفرد ایده های خودشان را برای مدیر ارسال می کنند. مدیر نیز لیستی از ایده های اعضاء تهیه می کند و مجدداً برای آنها برای دریافت ایده های تکمیلی ارسال می کند .
طوفان فکری الکترونیکی بسیاری از مشکلات طوفان فکری معمولی مانند ارزیابی ایده ها بطور همزمان که مانع تولید ایده ها می شود را ندارد. یکی دیگر از محاسن طوفان فکری الکترونیکی آنست که ایده های ارائه شده را بدون تغییر به همان شکل اولیه خود می توان آرشیو کرد تا مورد ارزیابی آتی مورد استفاده قرار گیرند. در طوفان فکری الکترونیکی می توان از گروه بیشتری نسبت به طوفان فکری معمولی بهرمند شد.

تشابه تکنیک طوفان فکری با تمثیل فیل در تاریکی

داستان مشهوریه که مولوی در مثنوی آورده : چند نفر میخواستند در تاریکی فیلی را بشناسند و لی چون دیدنش ممکن نبود سعی کردن با دست زدن به فیل آنرا بشناسند….بعداً که شناخت ها شان را با هم مقایسه کردند ، هر کدام دیگری را تکذیب کرد….. اولی به خرطوم فیل دست کشید ؛ تصور کرد فیل ناودان است ! ... دومی به گوشش دست کشید و فیل را مانند بادبزن تصور کرد ! ... سومی به پاهاش دست کشید و فیل را ستونی انگاشت !...و چهارمی به دم فیل دست کشید و تصویری دیگر ساخت و هیچکدام نظر دیگری را قبول نداشت….در نهایت مولوی می گوید اگر شمعی در دستشان بود این اختلاف هم نبود.

پیل اندر خانه ای تاریک بود عرضه را آورده بودندش هنود
از برای دیدنش مردم بسی اندر ان ظلمت همی شد هر کسی
دیدنش چون با چشم ممکن نبود اندر آن تاریکی اش کف می بسود
آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد گفت همچون ناودانست این نهاد
آن یکی را دست بر گوشش رسید ان بر او چون بادبیزن شد پدید
آن یکی را کف چو بر پایش بسود گفت شکل پیل دیدم چون عمود
همچنین هر یک به جزوی که رسید فهم آن می کرد هر جا می شنید
از نظر گه گفتشان شد مختلف ان یکی دالش لقب داد این الف
در کف هر کس اگر شمعی بدی اختلاف از گفتشان بیرون شدی

تشابه این تمثیل با تکنیک طوفان فکری:

تکنیک طوفان فکری هم مانند تمثیل فیل در مثنوی مولوی است که هر کسی با نگاه خود و سواد و اطلاعات خود مسئله را می بیند و تفسیر می کند و اصرار بر نظر خودش دارد ،غافل از اینکه فقط خرطوم مسئله را دیده و در آخر همه به یک خرد جمعی و اتفاق نظر می رسند. به چند نکته از این تشابه به شرح ذیل می پردازیم:

1- در این تمثیل دامنه تعریف فیل درست به اندازه دامنه و نقاطی بود که کف دست لمس می کرد. مانند برداشت های جزیی هر فرد از گروه حل مسئله در تکنیک طوفان فکری که هر کدام یک بخشی از مسئله را بر اساس دانش و اطلاعات فردی خودشان متوجه می شوند و اظهار نظر می کنند.

2- تاریکی در داستان فیل مولوی مصداق ابهام و روشن نبودن صورت مسئله در ابتدای جلسه طوفان فکری است که هنوز ابعاد مسئله برای همگان معلوم نیست و بخاطر روشن شدن آن دور هم جمع شده اند تا با اعلام نظر هاشان ( با دست زدن به قسمت های مختلف این فیل، مسئله را با درک مشترک احساس نمایند.)

3- در تکنیک طوفان فکری استقبال از ایده‌های غیرمعمول و اجتناب از انتقاد از نظرات افراد جزو قاعده های اصلی این تکنیک است زیرا هر کس فقط یک قطعه از این پازل بزرگ را در دست دارد و تنها آنچه را که درک می کند، می بیند و هوشیارانه یا نا هوشیارانه!!. آنکه دست بر گوش فیل دارد اگر غیر بادبیزن بگوید خطا گفته است.آنکه بر پای فیل دست می کشد اگر غیر ستون ببیند خطا دیده است.

4- در این تمثیل افراد آنقدر در اتاق تاریک می مانند تا روز می شود و همه متوجه می شوند که آنها یک فیل را لمس کرده اند. روز نشانه روشن شدن مسئله و ابعاد آن است که بر اساس یک خرد جمعی در طوفان فکری حاصل می شود و از ترکیب و بهبود ایده‌ها که از قاعده های اصلی تکنیک طوفان فکری است بدست می آید.

5- یکی از دلایلی که هر گونه اضهار نظر حتی بظاهر مسخره در اینگونه جلسات آزاد است بخاطر این است که علیرغم اظهارنظر های متفاوت و بظاهر متناقض پر از درستی و صداقت در دید افراد وجود دارد که هرکس یک بعد از قضیه را می بیند و تنها گوشه ای از واقعیت مسئله را لمس می کند و این یک امر طبیعی است که تشابه ای بین خرطوم با گوش فیل وجود ندارد و ممکن است یک اظهار نظر برای فرد دیگری مسخره بنظر برسد البته این نقصان گریبانگیر بسیاری از مفاهیم کیفی است که باید آنر با درایت تحمل کرد تا مسئله کاملاً روشن شود.

داستان فیل در تاریکی را ثنایی بگونه دیگری بیان می کند بطوری که بجای خانه تاریک افرادی که فیل را لمس می کنند نابینا هستند و یک نفر به اظهار نظر های به ظاهر مسخره آنها که متفاوت بوده است گوش می دهد و از جمعبندی نظرات آنها متوجه می شود که آنها یک فیل را لمس کرده اند.

اخیراً برای این داستان شیرین و پرمعنی که نشانگر نوعی تفکر سیستمی است کتابی توسط خانم فرشته گل محمدی در دست چاپ است که بنده یکی از داوطلبان خرید این کتاب ارزنده هستم چنانچه شما هم مایل به خرید آن باشید می توانید به سایت ذیل مراجعه و برای خرید اقدام نمایید:

http://www.adinebook.com/gp/product/964369075X/481-1671348-8784760

یک تشبیه دیگر برای تکنیک طوفان فکری به چراغ راهنمایی :

می گویند روش کار با تکنیک طوفان فکری مانند عملکرد یک چراغ راهنمایی است که همیشه برای هر نوع ایده حتی ایده هایی که بنظر ساده و پیش پا افتاده و مسخره می باشند سبز است و حرکت و عبور خودرو ها (ارائه ایده ها) با سرعت مانعی ندارد .

در مرحله ارزیابی ایده ها چراغ احتیاط زرد را باید روشن کرد تا هر ایده ای را نپذریم و سرعت در این مرحله کند می شود .

چراغ قرمز موقعی روشن می شود تا فرصت بررسی و پذیرش ایده های مطلوب با فرصت و فراغت بیشتر میسر گرددو هر ایده ای مورد پذیرش قرار نمی گیرد و تعداد انکی از ایده های ارائه شده مورد پذیرش قرار می گیرند .
باید دقت کرد که هرگز چراغ زرد یا قرمز در اول جلسه طوفان فکری نباید روشن شود و الا سرعت ایده پردازی کم می شود و افراد راغب به ارائه ایده های خود نخواهند شد .







نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
سه شنبه 29 بهمن 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

مقدمه

 هنگامی که لغت تنازع بقا به کار می‌رود اغلب بار ارزشی منفی آن به ذهن می‌آید. شاید همزمان قانون جنگل به ذهن برسد و حکم بقای قوی‌تر!البته برای آنکه خیالتان راحت شود می‌توانید فکر کنید که همیشه هم قوی‌ترین‌ها برنده نبوده‌اند.  مثلا دایناسورها با وجود جثه عظیم و قوی‌تر بودن در طی روندی کاملا طبیعی بازی بقا و ادامه نسل را واگذار کردند در حالی که موجوداتی بسیار ضعیف‌تر از آنها حیات خویش را ادامه دادند. ظاهرا طبیعت بهترین‌ها را تنها بر اساس هیکل انتخاب نمی‌کند! در واقع درست‌ تر آنست که بگوییم طبیعت مناسب ترین‌ها (Fittest) را انتخاب می‌کند نه بهترین‌ها.

 قانون انتخاب طبیعی بدین صورت است که تنها گونه‌هایی از یک جمعیت ادامه نسل می‌دهند که بهترین خصوصیات را داشته باشند و آنهایی که این خصوصیات را نداشته باشند به تدریج و در طی زمان از بین می‌روند.  مثلا فرض کنید گونه خاصی از افراد، هوش بسیار بیشتری از بقیه افراد یک جامعه یا کلونی دارند. در شرایط کاملا طبیعی این افراد پیشرفت بهتری خواهند کرد و رفاه نسبتا بالاتری خواهند داشت و این رفاه خود باعث طول عمر بیشتر و باروری بهتر خواهد بود ( توجه کنید شرایط طبیعیست نه در یک جامعه سطح بالا با ملاحظات امروزی یعنی طول عمر بیشتر در این جامعه نمونه با زاد و ولد بیشتر همراه است ).

حال اگر این خصوصیت (هوش) ارثی باشد به طبع در نسل بعدی همان جامعه تعداد افراد باهوش به دلیل زاد و ولد بیشتر این‌گونه افراد بیشتر خواهد بود. اگر همین روند را ادامه دهید خواهید دید که در طی نسل‌ های متوالی دائما جامعه نمونه ما باهوش و باهوش‌تر می‌شود. بدین ترتیب یک مکانیزم ساده طبیعی توانسته است در طی چند نسل عملا افراد کم هوش را از جامعه حذف کند.  علاوه بر اینکه میزان هوش متوسط جامعه نیز دائما در حال افزایش است ( البته امکان داشت اگر داروین بی‌عرضگی افراد باهوش امروزی را می‌دید کمی در تئوری خود تجدید نظر می‌کرد اما این مسئله دیگریست ! ) .

 بدین ترتیب می‌توان دید که طبیعت با بهره‌گیری از یک روش بسیار ساده (حذف تدریجی گونه‌های نامناسب و در عین حال تکثیر بالاتر گونه‌های بهینه) توانسته است دائما هر نسل را از لحاظ خصوصیات مختلف ارتقا بخشد.

البته آنچه در بالا ذکر شد به تنهایی توصیف کننده آنچه واقعا در قالب تکامل در طبیعت اتفاق می‌افتد نیست.بهینه‌سازی و تکامل تدریجی به خودی خود نمی‌تواند طبیعت را در دسترسی به بهترین نمونه‌ها یاری دهد. اجازه دهید تا این مساله را با یک مثال شرح دهیم.

پس از اختراع اتومبیل به تدریج و در طی سال‌ها اتومبیل‌های بهتری با سرعت‌های بالاتر و قابلیت‌های بیشتر نسبت به نمونه‌های اولیه تولید شدند. طبیعیست که این نمونه‌های متاخر حاصل تلاش مهندسان طراح جهت بهینه‌سازی طراحی‌های قبلی بوده اند. اما دقت کنید که بهینه‌سازی یک اتومبیل تنها یک "اتومبیل بهتر" را نتیجه می‌دهد.

 اما آیا می‌توان گفت اختراع هواپیما نتیجه همین تلاش بوده است؟ یا فرضا می‌توان گفت فضا پیماها حاصل بهینه‌سازی طرح اولیه هواپیماها بوده‌اند؟  پاسخ اینست که گرچه اختراع هواپیما قطعا تحت تاثیر دستاورهای صنعت اتومبیل بوده است اما به‌هیچ وجه نمی‌توان گفت که هواپیما صرفا حاصل بهینه‌سازی اتومبیل و یا فضا پیما حاصل بهینه‌سازی هواپیماست. در طبیعت هم عینا همین روند حکم‌فرماست.گونه‌های متکامل‌تری وجود دارند که نمی‌توان گفت صرفا حاصل تکامل تدریجی گونه قبلی هستند.

در این میان آنچه شاید بتواند تا حدودی ما را در فهم این مساله یاری کند مفهومیست به نام :تصادف یا جهش.به عبارتی طرح هواپیما نسبت به طرح اتومبیل یک جهش بود و نه یک حرکت تدریجی. در طبیعت نیز به همین گونه‌است. در هر نسل جدید بعضی از خصوصیات به صورتی کاملا تصادفی تغییر می‌یابند سپس بر اثر تکامل تدریجی که پیشتر توضیح دادیم در صورتی که این خصوصیت تصادفی شرایط طبیعت را ارضا کند حفظ  ی‌شود در غیر این‌صورت به شکل اتوماتیک از چرخه طبیعت حذف می‌گردد.

در واقع می‌توان تکامل طبیعی را به این‌صورت خلاصه کرد: جست‌وجوی کورکورانه (تصادفی) باضافه بقای قوی‌تر. حال ببینیم که رابطه تکامل طبیعی با روش‌های هوش مصنوعی چیست. هدف اصلی روش‌های هوشمند به کار گرفته شده در هوش مصنوعی یافتن پاسخ بهینه مسائل مهندسی است. بعنوان مثال اینکه چگونه یک موتور را طراحی کنیم تا بهترین بازدهی را داشته باشد یا چگونه بازوهای یک ربات را محرک کنیم تا کوتاه‌ترین مسیر را تا مقصد طی کند (دقت کنید که در صورت وجود مانع یافتن کوتاه‌ترین مسیر دیگر به سادگی کشیدن یک خط راست بین مبدا و مقصد نیست) همگی مسائل بهینه‌سازی هستند.

روش‌های کلاسیک ریاضیات دارای دو اشکال اساسی هستند. اغلب این روش‌ها نقطه بهینه محلی (Local Optima) را بعنوان نقطه بهینه کلی در نظر می‌گیرند و نیز هر یک از این روش‌ها تنها برای مساله خاصی کاربرد دارند. این دو نکته را با مثال‌های ساده‌ای روشن می‌کنیم.

به شکل  توجه کنید. این منحنی دارای دو نقطه ماکزیمم می‌باشد. که یکی از آنها تنها ماکزیمم محلی ست. حال اگر از روش‌های بهینه‌سازی ریاضی استفاده کنیم مجبوریم تا در یک بازه بسیار کوچک مقدار ماکزیمم تابع را بیابیم. مثلا از نقطه 1 شروع کنیم و تابع را ماکزیمم کنیم. بدیهیست اگر از نقطه 1 شروع کنیم تنها به مقدار ماکزیمم محلی دست خواهیم یافت و الگوریتم ما پس از آن متوقف خواهد شد. اما در روش‌های هوشمند خاصه الگوریتم ژنتیک بدلیل خصلت تصادفی آنها حتی اگر هم از نقطه 1 شروع کنیم باز ممکن است در میان راه نقطه A به صورت تصادفی انتخاب شود که در این صورت ما شانس دست‌یابی به نقطه بهینه کلی (Global Optima) را خواهیم داشت.

 در مورد نکته دوم باید بگوییم که روش‌های ریاضی بهینه‌سازی اغلب منجر به یک فرمول یا دستورالعمل خاص برای حل هر مسئله می‌شوند. در حالی که روش‌های هوشمند دستورالعمل‌هایی هستند که به صورت کلی می‌توانند در حل هرمسئله‌ای به کار گرفته شوند. این نکته را پس از آشنایی با خود الگوریتم بیشتر و بهتر خواهید دید.

  چارچوب کلی الگوریتم ژنتیک

در دهه هفتاد میلادی دانشمندی از دانشگاه میشیگان به نام جان هلند ایده استفاده از الگوریتم ژنتیک را در بهینه‌سازی‌های مهندسی مطرح کرد. ایده اساسی این الگوریتم انتقال خصوصیات موروثی توسط ژن‌هاست. فرض کنید مجموعه خصوصیات انسان توسط کروموزوم‌های او به نسل بعدی منتقل می‌شوند. هر ژن در این کروموزوم‌ها نماینده یک خصوصیت است. بعنوان مثال ژن 1 می‌تواند رنگ چشم باشد ، ژن 2 طول قد، ژن 3 رنگ مو و الی آخر. حال اگر این کروموزوم به تمامی، به نسل بعد انتقال یابد، تمامی خصوصیات نسل بعدی شبیه به خصوصیات نسل قبل خواهد بود. بدیهیست که در عمل چنین اتفاقی رخ نمی‌دهد. در واقع بصورت همزمان دو اتفاق برای کروموزوم‌ها می‌افتد. اتفاق اول جهش (Mutation) است. جهش به این صورت است که بعضی ژن‌ها بصورت کاملا تصادفی تغییر می‌کنند. البته تعداد این گونه ژن‌ها بسیار کم می‌باشد اما در هر حال این تغییر تصادفی همانگونه که پیشتر دیدیم بسیار مهم است. مثلا ژن رنگ چشم می‌تواند بصورت تصادفی باعث شود تا در نسل بعدی یک نفر دارای چشمان سبز باشد. در حالی که تمامی نسل قبل دارای چشم قهوه‌ای بوده‌اند. علاوه بر جهش اتفاق دیگری که می‌افتد و البته این اتفاق به تعداد بسیار بیشتری نسبت به  جهش رخ می‌دهد چسبیدن ابتدای یک کروموزوم به انتهای یک کروموزوم دیگر است. این مساله با نام CrossOver شناخته می‌شود. این همان چیزیست که مثلا باعث می‌شود تا فرزند تعدادی از خصوصیات پدر و تعدادی از خصوصیات مادر را با هم به ارث ببرد و از شبیه شدن تام فرزند به تنها یکی از والدین جلوگیری می‌کند.

عملگرهای ژنتیک (Genetic Operators)

  بر اساس آنچه ذکر شد می‌توانیم مراحل الگوریتم ژنتیک را به صورت زیر توضیح دهیم:

ابتدا باید راه حل‌های مختلف مساله را به صورت جمعیتی از کروموزوم‌ها نشان دهیم. هر کروموزوم نشان دهنده یک جواب مساله است. در واقع هدف الگوریتم دستیابی به کروموزومهای  بهینه از طریق تولید  بهترین کروموزم‌ها درهر نسل است. کروموزوم‌ها اغلب به صورت یک رشته از صفر و یک ها(مقادیر باینری) نمایش می‌یابند که هر بیت از این رشته می‌تواند نمایشگر یک ژن باشد. البته نمایش‌های دیگری از کروموزوم به شکل درخت (Tree) یا لیست وجود دارد که فعلا به آنها نمی‌پردازیم.پس از این کار باید معیاری برای تشخیص جواب‌های بهینه یا ارزیابی بهترین کروموزم‌ها داشته باشیم . این معیار اغلب به صورت یک تابع ریاضی که بر کروموزوم‌ها اعمال می‌شود نشان داده می‌شود که به نام تابع هدف یا تابع بهینگی نامیده می‌شود.

 این دو کار در واقع مراحل آماده سازی جهت اجرای الگوریتم ژنتیک است.  پس از انجام این دو کار یک جمعیت ابتدایی (نسل اولیه) از راه حل‌های ممکن داریم. برای شروع الگوریتم این نسل اولیه باید تولید مثل کند. تولید مثل در سه مرحله انجام می‌شود. مرحله اول انتخاب یا Selection است. در این مرحله بهترین کروموزوم‌ها (بر اساس تابع بهینگی) برای تولید مثل انتخاب می‌شوند. ذکر این نکته ضروریست که حتی در اینجا هم اندکی تصادف را باید دخیل کنیم. یعنی مثلا بهترین کروموزم‌ها را به احتمال 90% انتخاب کنیم. این احتمالاتی انتخاب کردن بهترین‌ها اندکی شانس بقا به کروموزم‌های ضعیف‌تر می‌دهد. اما شاید بپرسید چرا نباید با اطمینان بهترین‌ها را انتخاب کرد و همه ضعیف‌ترها را در هر نسل از بین برد؟

پاسخ به سئوال فوق تا حدی دلایل ریاضی دارد که توضیح آن در این مجال کمی مشکل است. اما می‌توان به این توضیح بسنده کرد که لزوما تمامی ژن‌های یک کروموزوم ضعیف ناقل خصوصیات منفی نیستند.چه بسا بعضی خصوصیات بسیار مثبت در یک کروموزوم ضعیف وجود داشته باشد. با دادن اندکی شانس بقا و تولید مثل به کروموزم‌های ضعیف در واقع احتمال انتقال این خصوصیات فرضی را افزایش داده‌ایم.

 پس از مرحله انتخاب نوبت به تولید مثل کروموزم‌های انتخاب شده می‌رسد. اینکار همان‌گونه که پیشتر گفتیم توسط دو عمل‌گر CrossOver و جهش انجام می‌پذیرد. در مرحله CrossOver کروموزم‌های انتخاب شده به تصادف با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا کروموزوم جدیدی را برای نسل بعدی تولید کنند. این ترکیب تاکنون به شیوه‌های مختلفی پیاده‌سازی شده است. ساده‌ترین شکل آن اینست که ابتدای یک کروموزم(یا همان رشته باینری)به انتهای کروموزوم دیگری بچسبد. به این ترتیب کروموزوم حاصل بخشی از خصوصیات هر دو را به ارث می‌برد.

  در مرحله موتاسیون مقدار بعضی ژن‌ها به تصادف عوض می‌شود. یعنی مثلا اگر کروموزوم‌های ما چنانکه گفتیم بوسیله رشته‌های صفر و یک نمایش داده شوند در هر کروموزوم تعداد صفر یا بیشتر ژن(بیت) انتخاب شده و مقدار آنها از صفر به یک یا برعکس تغییر می‌یابد. برای موتاسیون نیز روش‌های دیگری وجود دارد که روش گفته شده ساده‌ترین و در عین حال معمول‌ترین آنهاست. آنچه باید بدان دقت شود اینست که درصد موتاسیون معمولا بسیار کم در نظر گرفته می‌شود. مثلا چیزی کمتر از پنج درصد کروموزوم‌ها تحت تاثیر جهش قرار می‌گیرند.

  پس ازین کار در واقع نسل جدید کروموزم‌ها ایجاد شده است که بر طبق آنچه تا کنون گفتیم در مجموع بهینه‌تر از نسل قبلیست. تنها نکته باقی مانده اینست که نسل قبلی چه می‌شود. آیا پس از ایجاد نسل جدید کروموزم‌ها تمامی نسل قبلی از بین می‌رود؟ یا اینکه هر کرموزوم پس از طول عمر مشخصی می‌میرد؟ یا فقط تعدادی از بهترین کروموزوم‌های نسل قبلی در نسل جدید باقی می‌مانند و ...  در حالت کلی از هریک از روش‌های فوق می‌توان درباره نسل پیشین کروموزم‌ها بهره گرفت، گرچه به نظر می‌رسد طول عمر داشتن کروموزم‌ها از لحاظ طبیعی قابلیت تعمق بیشتری دارد.    

مزایا و معایب الگوریتم ژنتیک 

   تا کنون به کلیت و نیز چگونگی پیاده سازی الگوریتم ژنتیک اشاره کردیم. اینک می‌خواهیم یک جمع بندی از مزایا و معایب این الگوریتم داشته باشیم. اولین خصوصیت مثبت این الگوریتم دستیابی به نقطه بهینه کلی (Global Optima) به جای نقطه بهینه محلی ست. یعنی همیشه در حد بسیار مطلوبی می‌توان به پاسخ این الگوریتم اعتماد کرد و اینکه پاسخی که می‌یابد به احتمال زیاد بهترین پاسخ ممکن است.

   علاوه بر این این الگوریتم به همین شکل موجود در حل انواع مسائل می‌تواند به کار رود و نیازی به تغییر آن نیست. در واقع تنها کاری که در مورد هر مساله باید انجام دهیم اینست که جواب‌های مختلف را به شکل کروموزوم‌ها بازنمایی کنیم.

هر چند خود الگوریتم ژنتیک برای حل مسائل بهینه‌سازی گسسته به کار می‌رود اما روش‌های مشابهی همچون استراتژی تکاملی و یا الگوریتم شبیه سازی تبرید (Simulated Annealing) وجود دارند که عینا در مورد مسائل پیوسته می‌توانند به کار روند. نحوه تعریف و پیاده‌سازی این الگوریتم نیز به گونه‌ایست که آن را بسادگی جهت اجرا بصورت موازی یا بر روی Multiprocessor ها مناسب می‌سازد.

اما مشکل اصلی الگوریتم ژنتیک علیرغم سادگی پیاده‌سازی، هزینه اجرای آنست.اغلب حل یک مسئله نیازمند تولید چندین هزار نسل از کروموزم‌هاست و این مسئله نیاز به زمان زیادی دارد(خصوصا اگر تعداد جمعیت اولیه زیاد باشد و نیز تابع هدف تابع پیچیده‌ای باشد). گاه پیش می‌آید که برای حل یک مسئله بعنوان مثال یک پردازنده پنتیوم باید بیش از یک هفته برنامه را اجرا کند. طبیعیست که این زمان زیادیست برای حل یک مساله و همین امر گاهی استفاده از الگوریتم را با مشکل مواجه می‌کند.

برنامه نویسی ژنتیکی

تعداد کروموزومهای هر نسل به فنوتایپ بستگی دارد. برنامه نویسی ژنتیکی با الگوریتم ژنتیکی فرق دارد .برنامه نویسی ژنتیکی روی تکامل کدهای برنامه کار میکنه و از ساختار درخت برای کروموزومها استفاده میکند.هوش مصنوعی یکی از زیر شاخه هایش هوش محاسباتی است که شامل شبکه عصبی و منطق فازی و پردازش تکاملی میباشد .الگوریتم ژنتیکی و برنامه نویسی ژنتیکی و استراتژی تکاملی و برنامه نویسی تکاملی زیر شاخه های پردازش تکاملی هستند.





نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
شنبه 26 بهمن 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

تئوری محدودیت ها چیست؟

در دهه ۸۰ دکتر گلدرت، روشی برپایه اهداف و رویه های کار کارخانجات ارائه داد که فلسفه حاکم بر آن با نام «تئوری محدودیتها» و راهکارهای اجرایی آن قبلا به نام فناوری تولید بهینه شهرت یافته بود.

مقدمه

ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است، این تئوری مدعی است که به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمرکز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش کارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در این است که فلسفه به موقع بر کاهش موجودیها و حذف اتلافها متمرکز می شود درحالی که تئوری محدودیتها بر محدودیتها و حذف آنها تاکید می کند.

تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوین در فرایند تفکر نامید. تئوری محدودیتها و مدیریت محدودیتها قصد دارد که شانس ایجاد یک تغییر نتیجه بخش وموثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی که بر شاخص هزینه عملیاتی تمرکز دارند و یا روش تولید به موقع که توجه خاص بر کاهش موجودیها می کند تمرکز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است. در این نوشتار سعی بر آن است تا ضمن بیان تاریخچه ای از تئوری محدودیتها، اصول مفاهیم و تعاریف اولیه آن را بیان کرده و سپس به معرفی و طرح فرایند تئوری محدودیتها و پنج ابزار آن می پردازیم.

تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمرکز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی و خدماتی با این نگرش که هر واحد تغییر در محدودیت حداکثر تغییر را در کل سیستم ایجاد مینماید و ابزاری برای افزایش مستمر دستیافت کل سازمان است، اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با ۵ گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. پنج گام اساسی عبارتند از:
  1. شناسایی محدودیت سیستم
  2. حداکثر استفاده از محدودیت سیستم (بهره وری 100% محدودیت)
  3. حمایت همه جانبه سایر اجزای سیستم از محدودیت
  4. ارتقای محدودیت سیستم
  5. پایدار سازی سیستم و حرکت به سمت شناسایی محدودیت جدید

فرایند تفکر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری در حل مسئله به منظور شناسایی، برنامه ریزی، کنترل و یا از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورد استفاده مدیران موفق قرار می گیرد که شامل 3 مرحله میباشد:
  1. چه چیزی باید تغییر کند؟
  2. به چه چیزی باید تغییر کند؟
  3. چگونه باید تغییر کند؟

ابزاری اجرای تئوری محدودیتها مشتمل بر ۵ درخت منطقی و قوانین حاکم بر آن است.

مفاهیم و اصول تئوری محدودیتها

تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. محدودیتها در میزان عملکرد دارای نقش اساسی هستند. محدودیت عبارت است از هر عاملی که بازده سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیش تعیین شده محدود می کند، در سازمانها و کارخانجات محدودیت را با نام آشنای گلوگاه می شناسند، منبع گلوگاهی منبعی است که ظرفیتش کمتر یا مساوی تقاضای موردانتظار برای آن است، اما گلوگاههای تولیدی تنها محدودیتهای سازمان نیستند.
محدودیتها را می توان به شکل زیر تقسیم بندی کرد:
  1. محدودیتهای منابع داخلی
  2. محدودیتهای فروش و بازاریابی
  3. محدودیتهای خط مشی و سیاست گذاری

از دو مورد اول تحت عنوان محدودیتهای فیزیکی و از مورد سوم تحت عنوان محــدودیتهای خط مشی و مدیریتی نام برده می شود. شناخت و برطرف کردن محدودیتهای فیزیکی آسانتر از محدودیتهای سیاست گذاری مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض کنیم که سازمانی دارای ۲ ماشین است که اولی با ظرفیت ۵ واحد و دومی با ظرفیت ۳ واحد تولید می کند و فروش نیز باید ۴ واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگر در همین سیستم تولیدی فروش روزانه ۲ واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما را گرفتار کرده است و اگر طبق نظر مدیریت تولید بین دو ماشین تنها ۲ واحد کالای در جریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی که گلوگاهها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهد بود.

همان طور که قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.

مفهوم دیگری که باید آن را بیان کرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. واژه هدف و شروط لازم و کافی برای تحقق هدف در کنار یکدیگر معنا دارند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل کلی که همه تلاشها درجهت آن است و شروط لازم و کافی، وضعیتی است که حصول نتیجه ای را تضمین می کند، به عبارت دیگر، اگر شما تمام شروط لازم و کافی وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.

هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی در حال و آینده است، بنابراین، اتخاذ تصمیمات باید سودآوری در کوتاه مدت و بلند مدت را برای سازمان ایجاد کند. بنابراین، اگر شرکتی سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، قیمت، راهبری فناوری، مزیت رقابتی در محصول و افزایش سهم بازار همگی شروط لازم و کافی برای دستیابی به آن هدف خواهند بود.

از آنجایی که رویکرد تئوری محدودیتها رویکرد مالی و پول سازی است. سه شاخص اصلی و استراتژیک ارزیابی موفقیت سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه و جریان نقدی که لازم است همیشه با هم مد نظر باشند و شاخصهای جدید مورد نظر تئوری محدودیتها، برای میزان کارایی شاخص های مطرح شده بکار گرفته میشود که عبارتند از:
  1. دستیافت: تمامی پول جدیدی است که بعد از کسر هزینه های متغیر از فروش به سازمان وارد شده است.
  2. موجودی: همه ی آن پولی است که سیستم بر روی چیزهایی سرمایه گذاری می کند که مایل است آنها را به فروش برساند.
  3. هزینه های عملیاتی: هزینه هایی که سازمان متحمل می شود تا موجودی را به دستیافت تبدیل کند.
در تعریف سنتی، بهره وری، نسبت ارزش خروجیهای ایجاد شده به پول صرف شده در طول دوره، تعریف می شود و از جنبه دستیافت، مـــوجودی و هزینه های عملیاتی می توان گفت، بهره وری برابر است با نسبت دستیافت به هزینه های عملیاتی. حال این سوال مطرح می گردد که در مسیر بهبود مستمر (حال و آینده)، کدام یک از این ۳ شاخص باید موردتوجه قرار گیرد.

نگرش سنتی و روشهای مرسوم بهبود بهره وری تمرکز بیشتری بر هزینه های عملیاتی و منابع داشته ولی تاچه حد می توان موجودی و هزینه های عملیاتی را کاهش داد از جنبه نظری حد پایین این دو شاخص نزدیک به صفر است ولی عملاً کاهش هر چه بیشتر هزینه ها و موجودی ها نیازمند صرف تلاش و زمان بیشتری است و تا جایی ادامه پیدا میکند که به ازای هر واحد هزینه زیاد تر، دستیافت بسیار کمتری حاصل میشود.

اما در مسیر بهبود مستمر دستیافت هیچ مانعی به چشم نمی خورد و بنابراین، در مسیر بهبود مستمر کانون توجه باید بر روی دستیافت باشد، ولی این امر به معنای بی اهمیت بودن موجودی و هزینه های عملیاتی نیست.

تمرکز دنیای سنتی روی کاهش هزینه های عملیاتی، به عنوان پارادایم سنتی دنیای هزینه شناخته می شود و تمرکز روی بهبود مستمر دستیافت پارادایم جدیدی را به وجود آورد که گاهی آن را دنیای دستیافت می گویند.




نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
نظریه مجموعه های فازی و منطق فازی چیست؟
مقدمه: مفاهیم نادقیق بسیاری در پیرامون ما وجود دارند که آنها را  به صورت روزمره در قالب عبارتهای مختلف بیان می کنیم . به این جمله دقت کنید: " هوا خوب است." هیچ کمیتی برای خوب بودن هوا مطرح نیست تا آن را اندازه بگیریم بلکه این یک حس کیفی است.  در واقع مغز انسان با در نظر گرفتن فاکتور های مختلف و بر اساس تفکر استنتاجی جملات را تعریف و ارزش گذاری می نماید که مدل سازی آنها به زبان  و فرمولهای ریاضی اگر غیر ممکن نباشد کاری بسیار پیچیده خواهد بود.منطق فازی تکنولوژی جدیدی است که شیوه هایی را که بر ای طراحی و مدل سازی یک سیستم نیازمند ریاضیات پیچیده و پیشرفته است، با استفاده از مقادیر زبانی و دانش فرد خبره جایگزین می سازد. مسائل دنیای واقعی به طور معمول ساختار پیچیده ای دارند که به دلیل وجود ابهام و عدم قطعیت در تعریف و درک آن ها است. از زمانی که انسان توانست فکر کند همواره با ابهام در مسائل مختلف اجتماعی٫ تکنیکی و اقتصادی مواجه بوده است. حتی اختراع کامپوتر و توسعه کاربردی آن در تحلیل مسائل دنیای واقعی نیز نتوانست مشکل ابهام و عدم قطعیت را حل نماید.در بیان و تحلیل کامل یک مساله نیاز به اطلاعات کافی و دقیق است٫ حال اگر به دلایل مختلف اطلاعات کافی و دقیق در دسترس نباشد چه باید کرد؟ پاسخ اسن سوال بهره گیری از طرفیت استدلال تقریبی انسان است٫ قابلیتی که کامپیوتر از آن بی بهره است. انسان علیرغم اطلاعات نا دقیق و ناکلفی در مواجهه با مسائل پیچیده دنیای واقعی٫ رفتار و ماهیت سیستم را به طور تقریبی درک و تحلیل می نماید حال سوال اصلی این است: آیا راهی وجود دارد که کامپیوتر نیز همانند انسان بتواند به طور تقریبی مسائل را با اطلاعات نادقیق و ناکافی درک و تحلیل نماید؟ برای پاسخ به این سوال٫ به اصل ناسازگاری پرفسور لطفی زاده که در سال ۱۹۷۳ مطرح گردید٫ توجه نمایید: هر چه میزان آگاهی از یک سیستم افزایش یابد پیچیدگی سیستم کاهش یافته و دقت درک و تحلیل سیستم افزایش می یابد. زمانی که پیچیدگی سیستم کاهش یابد٫ دقت روش مدل سازی افزایش یافته و لذا ابزار مفیدی برای تحلیل سیستم مهیا می شود.برای سیستم هایی که پیچیدگی آنها کم و عدم قطعیت نیز ناچیز است می توان با استفاده از معادلات ریاضی ماهیت و رفتار سیستم را به طور دقیق مدل سازی و تحلیل کرد. برای سیستم هایی که پیچیدگی آنها کمی بیشتر است و عدم قطعیت نیز به طور نسبی زیاد است دیگر نمی توان تحلیل دقیق و قطعی از سیستم داشت. در این سیستم ها امکان استفاده از روش های ابتکاری مدرن مانند شبکه عصبی و هوش مصنوعی وجود دارد. در شبکه های عصبی به دلیل قابلیت یادگیری سیستم٫ عدم قطعیت به مرور کاهش یافته و قابلیت تحلیل موثر سیستم افزایش می یابد. سرانجام برای سیستم هایی با پیچیدگی بالا و عدم قطعیت طیاد که اطلاعات کافی و دقیقی نیز در دسترس نیست رویکرد استدلال تقریبی فازی مطرح می شود که به سیستم های فازی معروف هستند. ورودی سیستم های فازی می توانند اطلاعات نادقیق (فازی) باشند و پردازش های سیستم نیز با بهره گیری از استدلال تقریبی و به طور فازی انجام می شوند.
پرفسور لطفی زاده در سال ۱۹۶۵ برای اولین بار با معرفی نظریه مجموعه های فازی مقدمات مدل سازی اطلاعات نادقیق و استدلال تقریبی با معادله های ریاضی را فراهم نمود که در نوع خود تحولی عظیم در ریاضیات و منطق کلاسیک بوجود آورد. ایده نظریه مجموعه های فازی با این عبارت توسط پرفسور لطفی زاده مطرح شد: "ما نیازمند یک نوع دیگری از ریاضیات هستیم تا بتوانیم ابهامات و عدم دقت رویدادها را مدل سازی نماییم٫ مدلی که متفاوت از نظریه احتمالات است." لذا نظریه فازی برای بیان و تشریح عدم قطعیت و عدم دقت در رویدادها به کار می رود که براساس منطق چند ارزشی بوجود آمده است.انسان برای بیان ابهام و عدم دقت در رویدادهای روزمره از کلام های مختلفی که عموما با "تقریبا" و "حدودا" همراه است٫ استفاده می کند. به عنوان مثال فرض کنید قرار است در خصوص میزان آب موجود در یک لیوان اظهار نظر کنید. اگر لیوام کاملا خالی باشد خواهید گفت لیوان خالی است. حال اگر به اندازه یک یا چند قطره آب داخل لیوان باشد چه می گویید؟ احتمالا خواهید گفت: لیوان تقریبا خالی است یا این که مقدار بسیار کمی آب داخل لیوان است یا عبارت کلامی دیگر که به صورت نادقیق میزان آب را بیان می کند. برای سایر حالات میزان آب در لیوان نیز عبارات کلامی نادقیق می توانذ به کار رود. مانند این که بگوییم حدودا نصف لیوان پر است یا این که لیوان تقریبا پر است.نظریه احتمال یکی از روش های سنتی برای بیان عدم قطعیت با مدل ریاضی است. ماهیت عدم قطعیت با توجه به مساله مورد بررسی می بایست توسط تحلیل گر مشخص شود. زیرا عدم اطمینان می تواند ناشی از "شانس (تصدفی بودن)"٫ "ابهام"٫ "کمبود دانش و آگاهی" یا "از عدم دقت" باشد.نظریه احتمال برای پیش بینی نتیجه یک رویداد تصادفی در آینده به کار می رود. رویدادی که در آینده قرار است اتفاق بیافتد و نتیجه آن در حال حاضر مشخص نیست. در واقع نظریه احتمال به رویدادهای تصادفی مرتبط است. این در حالی است که فازی به "بی دقتی" و مفاهیم نا دقیق که در زبان طبیعی به کار می روند مرتبط است و همیشه با یک رویداد همراه نیست. در واقع نطریه فازی٫ عذم قطعیت غیر تصادفی را پشتیبانی می کند.در برخی از مواقع عدم قطعیت هر دو مورد احتمالی و فازی را شامل می شود. به عنوان مثال به این جمله٫ "فردا با احتمال زیاد هوا کمی تا قسمتی بارانی خواهد بود" توجه نمایید. در این جمله عبارت "کمی تا قسمتی" ناشی از عدم دقت است. در حالی که "احتمال" شانس وقوع حالت مورد نظر را پیش بینی می کند. البته عبارت "احتمال زیاد" نیز نادقیق بوده و مفهوم فازی دارد٫ زیرا دقیقا مشخص نیست که "احتمال زیاد" چه دامنه ای از احتمال را در بر می گیرد.موارد بسیار زیادی وجود دارد که برای مدل سازی آنها ناگزیر مفاهیم احتمالی و فازی به طور توام وارد مدل می شوند و اخیرا یکی از زمینه های تحقیقاتی و کاربردی مطرح ترکیب این مفاهیم در مدل سازی و تحلیل است.با این مقدمه می توان چنین نتیجه کیری کرد: جایی که پیچیدگی سیستم در حدی است که نمی توان با دقت و صراحت در مورد پارامترها٫ مشخصه ها و رفتار سیستم قضاوت کرد٫ مفهوم فازی جهت مذل سازی و تحلیل مطرح می شود.
طبقه بندی عمومی نظریه فازی
ریاضیات فازی: شامل مجموعه های فازی و عملیات ریاضی مرتبط با آنها است. در مجموعه های کلاسیک٫ حد و مرز مجموعه به طور نادقیق و قطعی تعریف می شود. در مجموعه های کلاسیک٫ یک عنصر یا قطعا عضو مجموعه هست یا قطعا عضو مجموعه نیست. لذا فرض اساسی در مجموعه های کلاسیک تعریف دقیق و قطعی حد و مرز مجموعه است و عضویت عناصر در مجموعه نیز دو حالت بیشتر ندارد. یک عنصر یا عضوی از مجموعه هست یا نیست. اما موارد بسیاری در عمل وجود دارد که تعریف حد و مرز دقیق و قطعی برای مجموعه امکان پذیر نیست. به عنوان مثال برای مجموعه افراد چاق نمی توان حد و مرز مشخصی تغریف کرد٫ زیرا به طور دقیق نمی توان بر چاق بودن و یا نبودن یک شخص قضاوت کرد. لذا نیاز به مجموعه ای داریم که محدوده آن منعطف و به طور تقریبی (نادقیق) تعریف شود. به این نوع مجموعه٫ مجموعه فازی گفته می شود. عضویت عناصر در مجموعه های فازی نیز با درجه عضویت که عددی بین صفر و یک است٫ بیان می شود.منطق فازی: در ولقع تکامل یافته و عمومی شده منطق کلاسیک است. در منطق کلاسیک که منطق دو ارزشی است هر گزاره می تواند درست یا نادرست باشد. در حالی که در منطق فازی که منطق چند ارزشی است و ارزش درستی هر گزاره می تواند عددی بین صفر و یک باشد. لذا قضاوت تقریبی و نادقیق با به کارگیری منطق فازی ممکن می شود.سیستم های فازی: سیستم هایی هستند که اطلاعات ورودی آن می تواند به صورت نادقیق باشد٫ یعنی اطلاعات ورودی یک سیستم فازی به صورت مجموعه های فازی یا اعداد فازی خواهند بود. از سوی دیگر پردازش های یک سیستم فازی می تواند به صورت نادقیق انجام شود. یکی از معروفترین و کاربردی ترین پردازش های نادقیق در سیستم های فازی استفاده از پایگاه قوانین فازی است. در پایگاه قوانین فازی هر قانون با ساختار "اگر - آنگاه" تعریف می شود.تصمیم گیری فازی: حالت عمومی شده تصمیم گیری کلاسیک است. در تصمیم گیری کلاسیک٫ تصمیم بهینه از بین تصمیم های ممکن در مواجهه با محدودیت های مساله و با هدف بهینه کردن تابع مطلوبیت به دست می آید. تابع مطلوبیت٫ پارامترها و محدودیت های مساله در تصمیم گیری کلاسیک٫ قطعی و ذقیق فرض می شوند. در حالی که در تصمیم گیری فازی امکان تعریف نادقیق و تقریبی پارامترها٫ تابع مطلوبیت و محدودیت های مساله وجود دارد. لذا به نظر می رسد هنگامی که با توجه به کمبود دانش٫ تجربه یا اطلاعات نمی توان مساله را به طور دقیق تعریف کرد٫ استفاده از تصمیم گیری فازی می تواند بسیار مفید باشد.هوش مصنوعی و رباتیک: یکی از مهم ترین کاربردهای نظریه فازی در هوش مصنوعی و رباتیک است که تحول بزرگی در طراحی و ساخت ربات های هوشمند ایجاد کرده است. با بهره گیری از نطریه فازی در طراحی ربات های هوشمند امکان کسب اطلاعات دنیای واقعی توسط ربات ها ایجاد شده و همین طور تحلیل و پردازش فازی امکان عمل و عکس العمل مشابه انسان را به ربات ها می دهد.

 برگرفته از مقدمه کتاب:شوندی٫ حسن٫ نظریه های مجموعه های فازی و کاربرد آن در مهندسی صنایع و مدیریت٫ تهران: گسترش علوم پایه٫ ۱۳۸۵
 منطق فازی: اگر از ما پرسیده شود منطق فازی چیست شاید ساده ترین پاسخ بر اساس شنیده ها این باشد که Fuzzy Logic یا Fuzzy Theory یک نوع منطق است که روش های نتیجه گیری در مغز بشر را جایگزین می کند.مفهوم منطق فازی توسط دکتر لطفی زاده ، پروفسور دانشگاه کالیفورنیا در برکلی، ارائه گردید و نه تنهابه عنوان متدولوژی کنترل ارائه شد بلکه راهی برای پردازش داده ها، بر مبنای مجاز کردن عضویت گروهی کوچک به جای عضویت گروهی دسته ای ارائه کرد.به جهت نارسا ونا بسنده بودن قابلیت کامپیوتر های ابتدایی تا دهه 70 این تئوری در سیستم های کنترلی به کار برده نشد.
پروفسور لطفی زاده اینطور استدلال کرد که بشر به ورودیهای اطلاعاتی دقیق نیازی ندارد بلکه قادر است تا کنترل تطبیقی را به صورت بالایی  انجام دهد.پس اگر ماکنترل کننده های فیدبک را در سیستم ها طوری طراحی کنیم که بتواند داده های مبهم را دریافت کند، این داده ها میتوانند به طور ساده تر و موثرتری در اجرا به کار برده شوند.
باین  تعاریف منطق فازی دارای این قدرت است که در تنظیم سیستم ها از میکرو کنترلهای ساده وکوچک و جاسازی شده گرفته تا PC های چند کاناله شبکه شده بزرگ یاسیستم های کنترلی به کار برده شود.این منطق دارای قدرت اجرایی در سخت افزار ،نرم افزار یا ترکیبی از هر دوی اینهاست.در واقع   منطق فازی راه ساده ای را برای رسیدن به یک نتیجه قطعی و معین بر پایه اطلاعات ورودی ناقص ، خطا دار، مبهم ودوپهلو فراهم میکند.منطق فازی یک قانون ساده بر مبنای
   " IF  x  And  y THEN  z "
 را بیان میکند.
  به عنوان مثال به جای برخورد با اصطلاحاتی نظیر "SP=500F" ،"210،"T<1000F" ، اصطلاحاتی نظیر
"IF (process is too cool) AND (process is getting colder) THEN

(Add heat to the process) "
 Or 
"IF (process is too hot) AND (process is heating rapidly) THEN

(Cool the process quickly)"
به کار برده شود.
درست مثل کاری که در هنگام دوش گرفتن انجام می دهیم: در صورتی که آب خیلی سرد یا خیلی گرم باشد  بدون اینکه از درجه دقیق آب اطلاعی داشته باشیم تنها بر اساس پردازش انجام شده در مغز به کمک دریافت دمای هوا  از طریق حسگرهای پوست با کمی سختی کشیدن آب را به سرعت به دمای دلخواه در می آوریم یا آنکه میتوانیم در یک اتاق به اشیاءگوناگونی نگاه کنیم وتصمیم بگیریم کدامیک بیشتر شبیه صندلی است ویا به مردم نگاه کنیم و بگوییم کدامیک شبیهJohn Wayne ویا کدامیک بیشتر شبیه گاندی است.منطق فازی قادر به تقلید اینگونه رفتارها  اما با سرعت بسیار بالایی است.از طرفی باید به این نکته هم توجه کنیم که تمامی سیستم های طبقه بندی ساخته ذهن انسان هستند و برچسب درست تا زمانی به یک سیستم طبقه بندی نسبت داده میشود که سیستم کنترلی دیگر آن را رد نکند مثلا در تئوری نسبیت دیگر درست نیست بگوییم زمین دور خورشید میگردد پس خورشید هم دور زمین می گردد! یا به عنوان مثال دیگر، کشف موجودی عجیب در استرالیا  که پلاتی پوس نامیده می شودو بر خلاف پستانداران دیگر همانند خزندگان تخم میگذارد و جوجه های جوان را شیر می دهد!  با این تعاریف می توان گفت که منطق فازی یک تکنولوژی کنترلی بسیار قدرتمند است که به جای ساختن یک حصار در اطراف یک طبقه بندی سعی دارد آن را به گونه ای توصیف کند که به ایده نزدیک تر است.
 متغیر های زبان شناختی : در زندگی روزمره ،کلماتی را به کار می بریم که اغلب برای توصیف متغییر ها استفاده می شوند. به عنوان مثال هنگامیکه می گوییم " امروز سرد است "  یا  "دمای هوا امروز پایین است "  از واژه " پایین " برای توصیف " دمای هوای امروز "  استفاده کرده ایم به این معنی که متغیر دمای هوای امروز واژه "پایین" را به عنوان مقدار خود پذیرفته است.واضح است که متغیر " دمای هوای امروز " میتواند مقادیری نظیر˚3،˚10-،˚8-،˚24و... را اختیار کند.هنگامیکه یک متغیر ، اعداد را به عنوان مقدار بپذیرد ما یک چهارچوب ریاضی مشخص برای فرموله کردن آن داریم اما هنگامیکه متغیر واژه ها را به عنوان مقدار میگیرد در آن صورت چهارچوب مشخص برای فرموله کردن آن درتئوری  ریاضیات کلاسیک نداریم. در واقع در سیستم های عملی اطلاعات مهم از دو منبع سرچشمه می گیرند : یکی از منابع افراد خبره که دانش و آگاهیشان را دردر مورد سیستم با زبان طبیعی  تعریف میکنند و منبع  دیگر اندازه گیری ها و مدل های ریاضی هستند  که   از قواعد  فیزیکی  مشتق شده اند  .بنابر این یک مساله  مهم  ترکیب این دو نوع اطلاعات در طراحی سیستم هاست. برای  انجام این ترکیب  سوال  کلیدی  این است  که چگونه  می توانیم  دانش بشری را به یک فرمول ریاضی تبدیل کنیم ؟برای اینکه چنین چهارچوبی به دست آوریم مفهوم متغیر های زبانی تعریف شده است. در صحبت های عامیانه  اگر یک متغیر بتواند واژه هایی از زبان طبیعی را به عنوان   مقدار بپذیرد یک متغیر زبان شناختی نامیده میشود. برای فرموله کردن واژه ها  در گزاره های ریاضی از مجموعه های فازی برای مشخص کردن واژه ها استفاده میکنیم و تعریف میکنیم: " اگر یک متغیر بتواند  واژه هایی از زبان طبیعی را به عنوان مقدار خود بپذیرد  آنگاه متغیر زبان شناختی نامیده میشود که واژه ها بوسیله مجموعه های فازی در محدوده ای که  متغیر ها تعریف شده اند مشخص می گردد . " پروفسور لطفی زاده در سال 1973 مفهوم زبان شناختی یا متغیر های فازی را ارائه داد .در واقع یکی از ویژگی های منطق فازی در استفاده از ساختار  قانون پایه  منطق   فازی است که در طی آن مسائل کنترلی به یک سری قوانین  IF x And Y THEN z تبدیل میشوند که پاسخ گوی خروجی مطلوب سیستم برای شرایط ورودی داده شده به سیستم می باشد. این قوانین ساده و آشکار برای توصیف پاسخ دهی مطلوب سیستم با اصطلاحاتی از متغییر های زبان شناختی به جای فرمول های ریاضی  استفاده می شوند.نکته جالب اینجاست که اگرچه سیستم های فازی پدیده های غیر قطعی و نامشخص را توصیف می کند با این حال تئوری فازی یک تئوری دقیق می باشد. 
اجزای ابتدایی و اصول اولیه  تئوری مجموعه فازی :
 در قسمتFuzzier یا مبدل فازی ، متغییر های با مقادیر حقیقی به یک مجموعه فازی تبدیل شده از طریق ماشین رابط فازی و قوانین پایه نتایج به قسمت غیر فازی ساز یا Defuzzier  منتقل شده که یک مجموعه فازی را به یک متغیر با مقدار حقیقی تبدیل می کند.به بیان دیگر اطلاعات ورودی  اغلب مقادیری پیچیده اند واین اعدادبه مجموعه های فازی تبدیل می گردند.مدل ها بر اساس منطق فازی شامل قوانین  اگر ،آنگاه تفسیر می گردند. حقیقت آن است که بعد از عبارت اگریک منطق مقدم بیان می گردد و بر اساس آن ما حقیقت دیگر را مورد بررسی قرار می دهیم که بعد ا زآنگاه می ایدو در آن نتیجه کار توضیح داده می شود.در واقع منطق فازی  تجربه و دانش انسانی را به صورت ترکیبی از اعداد در مقابل وی قرار می دهد و او را قادر می سازد تا تصمیمی بر اساس ریاضیات و منطق بگیرد.
 نتیجه: در پاسخ به چیستی منطق فازی  یا منطق نادقیق شاید ساده ترین پاسخ بر اساس شنیده ها این باشد که Fuzzy Logic یا Fuzzy Theory یک نوع منطق  برنامه نویسی است که روش های نتیجه گیری در مغز بشر را جایگزین می کند.منطق فازی در واقع با استفاده از مجموعه ای از معلومات نادقیق که با الفظ و جملات زبانی تعریف شده اندبه دنبال  استخراج نتایج دقیق است .منطق فازی تکنولوژی جدیدی است که شیوه های مرسوم برای طراحی ومدل سازی یک سیستم را که نیازمند ریاضیات پیشرفته  و نسبتا پیچید ه است  با استفاده از مقادیر و شرایط زبانی و یا به  عبارتی دانش فرد خبره ،  و با هدف ساده سازی وکارامد تر شدن طراحی سیستم جایگزین و یا تا حدود زیادی تکمیل می نماید.علیرغم اینکه منطق فازی بر پایه ریاضیات پیشرفته و پیچیده قرار دارد یادگیری آن بسیار آسان است.از نظر تئو ری هر سیستمی که توسط منطق فازی طراحی شده باشد  توسط  سایر تکنیک های پیاده سازی مرسوم نیز قابل پیاده سازی است اما ممکن است این شیوه ها نسبت به منطق فازی پیچیده ومشکل تر باشند.





نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
پنجشنبه 10 بهمن 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

تئوری ‌‌Z (مدیریت ژاپنی)



تئوری ‌‌Z (مدیریت ژاپنی)، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است که حمایت از کارکنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراک مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترک و خودداری از کنترل و نظارت نزدیک به کار اعضای سازمان سبب می شود که کارکنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فکری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به کار گیرند. برای به دست آوردن تصویر کامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار می دهیم.

1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.

2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.

3 - ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.

4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشکیل می دهد. به این معنی که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارکنان علاقه مند است.

براساس چهار ویژگی مذکور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است: در ابتدای شرکتهای ژاپنی کارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یک روز مشترک و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه کار خود را آغاز می کنند و پس از آنکه در مجموعه متنوعی از فعالیتهای شرکت در بخشهای مختلف آن به کار پرداختند و لیاقت وکاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشکار کردند، به مقام بالاتر دست خواهندیافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت که اولا" : در بخشهای مختلف آن فعالیت کرده باشند و ثانیا" موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذکر شد، سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمانبه ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و کاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی کشیده نشده است و همه اعضای شرکت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یک مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.درشکل شماره یک اهمیت این مسئله در سلسله مراتب سازمان های ژاپن نشان داده شده است.



هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست.
در سال 8491 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای 05 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 0691، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.

نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا" نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.

 





نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

شکل گیری  5S( پنچ سین)(آراستگی محیط کار)

 

سیستمی تحت عنوان 5S ، برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم، در ژاپن شکل گرفت.

الگوهای اولیه ای که مورد استفاده ژاپنی ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنایع بود:

1-  صنایعی که رعایت بهداشت، تمیزی و نظم از زیر ساختهای اساسی آن میباشد مانند صنایع بهداشتی و دارویی و صنایع میکرو الکترونیک .

2- سازمانهای خدماتی مانند هتلها، سوپر مارکتها، کتابخانه ها و مراکز تفریحی .

3- سازمانهای پیشرو که به اهمیت مباحثی مانند انسان- ماشین ، انسان-کار و انسان- محیط توجه خاصی دارند .

 

تعریف کوتاه 5 S :

5S سیستمی برای بهسازی و آراستگی در محیط کار می باشد.

5S سیستمی برای دستیابی به کییفیت عالی در محیط کاری می باشد.

 

  تعریف کامل 5S :

5S فنی است که به منظور برقراری و حفظ فضای کیفیتی در یک سازمان بکار گرفته میشود و وجه تسمیه آن پنج کلمه ژاپنی, seiri, seiton seiketso, shitsuke, seiso است.

 

شایان ذکر است که برخی از شرکتها ، با توسعه مفهوم S5 دو واژه دیگر را که از لحاظ مفهومی تفاوت چندانی با آنها ندارند را  پدید آوردند-  اما (7S) چندان مورد استقبال و پذیرش قرار نگرفت، این دو مفهوم عبارتند از :

 

Shikkariyaru (سخت کوشی)

و

Shukkan (سماجت در کار خوب)

 

 

 

5S : روشی سیستماتیک جهت ایجاد و حفظ نظم و ساماندهی مطلوب در محیط کار و زندگی

 

.           هدف اجرای 5S حرکت بسوی ارتقاء بهره وری در محیط کار می باشد.  

.           5S مجموعه اصولی است که با رعایت آن می توان کارها را با بازده بالاتری انجام داد.

.       5S روش بهبود و اصلاح وضعیت نگهداری اشیاء بمنظور جلوگیری از صرف وقت جهت دسترسی به  آنان میباشد .

رعایت و اجرای صحیح   5Sاثرات بسیار مثبتی در ارتقاء بهره وری ، بهبود کیفیت و نهایتا بهبود مستمر فعالیتها دارد.

 

 

هدف اصلی 5S :

-       بهسازی فرآیندهای سازمان و حذف اتلاف وقت

 

اهداف تفصیلی 5S :

-      برقراری ایمنی

-       رسیدن به کارایی

-       ارتقاء کیفیت

-       حذف ضایعات

-       کاهش خرابی

-       افزایش بهره وری

-       ارتقاء روحیه کارکنان

-       جلب نظر مشتری

 

 

 

پاک سازی : اشیاء واقلام ضروری و لازم را شناسایی نموده و آنها را از اقلام غیر ضروری و زاید تفکیک کنید ، اقلام غیر ضروری را دور بریزید .

 

- نظم و ترتیب : اشیاء باقیمانده را به طرز منظم و مرتبی در جای مناسب خود قرار دهید.

 

- نظافت : محیط کار ، لوازم کار و هر آنچه در اطراف است را تمیز کرده و پاکیزه نگه دارید .

 

- حفظ و نگهداری: بعد از ایجاد نظم ، ترتیب و نظافت سعی کنید وضعیت مطلوب را با اجرای مداوم این اصول حفظ نمایید .

 

- انضباط : اصول پاک سازی ، نظم ، نظافت و حفظ وضعیت مطلوب را بصورت استاندارد تعریف نموده و آنها را برای کارکنان بصورت عادت و اصول لازم الاجراء در آورید .







نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
پنجشنبه 21 آذر 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری


مدیریت زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین (به انگلیسی: Supply Chain Management)‏ عبارتست از فرآیند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.
مدیریت زنجیره تامین یک رویکرد یکپارچه سازی برای برنامه ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تامین کنندگان تا مشتریان جریان دارد همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تامین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمانهای صنعتی ارتباط می دهد. این رشته در طی سالهای اخیر دارای اهمیت فراوانی شده است.
وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگ‌سازی جریان‌های مختلف درون آن می‌باشد. یکی از چالش‌های مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگ‌سازی جریان‌ مواد بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژی‌ها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله می‌باشد.
زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود . به طور کلی زنجیره تامین زنجیره‌ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود . درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد . امروزه حوزه های مختلفی برای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرند از جمله این حوزه ها می توان به :

  • شبیه سازی زنجیره تامین
  • مدیریت ریسک زنجیره تامین
  • رهگیری در زنجیره تامین
  • مهندسی مجدد زنجیره تامین
  • برنامه ریزی پیشرفته زنجیره تامین
  • مدیریت پروژه های زنجیره تامین
  • مدیریت تو.زیع و شبکه های تامین
  • مدیریت ناوگان
  • مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت اطلاعات
  • سامانه اطلاعاتی زنجیره تامین
  • بازی آبجو یا نوشابه (به ابتکار انسیتوی تکنولوژی ماساچوست)
  • RFID

و غیره می باشند.





نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
دوشنبه 18 آذر 1392 :: نویسنده : محمد صیفوری

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرایند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.

کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴). توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده‌است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می‌دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴).



ادامه مطلب


نوع مطلب : سیستم های مدیریت نوین، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


( کل صفحات : 2 )    1   2   
صفحات جانبی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
 
 
 
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic